Les SSII se caractérisent par plusieurs particularités. Elles sont majoritairement composées de jeunes cadres experts (les deux tiers ont moins de 45 ans). La majorité des prestations sont réalisées chez un tiers (le client). Ce sont souvent des entreprises jeunes dont certaines n’étaient que de simples PME à leur début ; ce sont donc des entreprises dont le modèle est aujourd’hui dans une phase d’industrialisation (par le biais de l’Inde notamment). Elles intègrent plusieurs métiers aux modèles et aux cycles économiques différents et décalés (le conseil étant souvent à forte marge et en avance de phase). Enfin elles ont un turnover au dessus de la moyenne (entre 10% et 20%)
Si on devait résumer en une phrase leur spécificité je reprendrais un article d’un des dirigeants de Capgemini qui compare le pilotage d’une SSII à celui d’une voiture de course, alternant freinage puissant et brutal, le nez dans le pare-brise, et des phases d’accélération foudroyantes, le corps plaqué dans le siège. On le voit bien, les SSII sont en proie à de permanentes restructurations : réorganisation au moins tous les deux ans, opérations de fusion acquisitions, plans sociaux et phase d’embauche considérable pour réajuster, au coup par coup, la pyramide des âges. Les SSII demandent donc une attention toute particulière dans leur pilotage stratégique mais aussi dans leur politique RH (évaluative et prospective).
Un secteur en mutation
A cela, il faut ajouter le contexte sectoriel fortement délocalisé en Inde avec toutes ses conséquences en termes de dumping social. En effet, même si les salaires des cadres supérieurs indiens tendent à rejoindre ceux de leurs homologues occidentaux, pour la très grande majorité des autres cadres et salariés, le différentiel reste important et la cause depuis de nombreuses années d’un chantage aux délocalisations
