Cadres en SSII

Année 2008 - Revue n°432

Plus de la moitié des salariés des sociétés de service en ingénierie informatique sont des cadres. Ce secteur est associé à quelques grands noms, notamment dans la catégorie Conseil en systèmes informatiques : IBM Global services, Capgemini, Atos Origin, Accenture, Logica, Orange Business services, Altran… Mais même si les effectifs se concentrent majoritairement dans les entreprises de plus de 100 salariés, il faut rappeler que 84% des SSII ont moins de 50 salariés. Ce secteur se caractérise donc par quelques entreprises multinationales, entourées souvent de PME de deuxième niveau de sous-traitance, le tout dans un contexte fortement mondialisé où « l’usine du monde du logiciel » se trouve en Inde.

Les SSII se caractérisent par plusieurs particularités. Elles sont majoritairement composées de jeunes cadres experts (les deux tiers ont moins de 45 ans). La majorité des prestations sont réalisées chez un tiers (le client). Ce sont souvent des entreprises jeunes dont certaines n’étaient que de simples PME à leur début ; ce sont donc des entreprises dont le modèle est aujourd’hui dans une phase d’industrialisation (par le biais de l’Inde notamment). Elles intègrent plusieurs métiers aux modèles et aux cycles économiques différents et décalés (le conseil étant souvent à forte marge et en avance de phase). Enfin elles ont un turnover au dessus de la moyenne (entre 10% et 20%)

Si on devait résumer en une phrase leur spécificité je reprendrais un article d’un des dirigeants de Capgemini qui compare le pilotage d’une SSII à celui d’une voiture de course, alternant freinage puissant et brutal, le nez dans le pare-brise, et des phases d’accélération foudroyantes, le corps plaqué dans le siège. On le voit bien, les SSII sont en proie à de permanentes restructurations : réorganisation au moins tous les deux ans, opérations de fusion acquisitions, plans sociaux et phase d’embauche considérable pour réajuster, au coup par coup, la pyramide des âges. Les SSII demandent donc une attention toute particulière dans leur pilotage stratégique mais aussi dans leur politique RH (évaluative et prospective).

Un secteur en mutation

A cela, il faut ajouter le contexte sectoriel fortement délocalisé en Inde avec toutes ses conséquences en termes de dumping social. En effet, même si les salaires des cadres supérieurs indiens tendent à rejoindre ceux de leurs homologues occidentaux, pour la très grande majorité des autres cadres et salariés, le différentiel reste important et la cause depuis de nombreuses années d’un chantage aux délocalisations et à la réduction du dialogue social à sa plus simple expression. A ce sujet rappelons que la CFDT Cadres tient à votre disposition des outils à usage syndical (voir le projet MOOS) pour questionner les directions sur des projets de délocalisation et en évaluer la pertinence.

Avant d’aller plus en détail sur le travail des cadres des SSII, on peut rappeler leurs différents métiers.

Le premier est le conseil (organisation, processus métier, conduite du changement, mais conseil technique et R&D externalisée. Vient ensuite l’intégration de systèmes : architecture et urbanisation des systèmes d’informations, développement d’applications / ingénierie logicielle, mise en place d’ERP, solutions de communication entre divers systèmes informatiques hétérogènes, vente de licences de logiciels, assistance technique. Il y a aussi l’infogérance (externalisation ou outsourcing) : tierce maintenance applicative (maintenance et évolution applicative), tierce recette applicative et testing (gestion externalisée des tests et de la qualité logicielle), gestion des infrastructures (maintenance, hébergement, gestion des réseaux), BPO (externalisation de processus métier : RH, comptabilité...). Il faut donc différencier les consultants des cadres des métiers de l’intégration, de l’assistance technique, et de l’infogérance. Pour les cadres de l’infogérance par exemple, les horaires décalés et les astreintes sont un chapitre à part entière.

Les consultants en stratégie, RH, management sont de jeunes diplômés sortant souvent des grandes écoles (commerce et d’ingénieur), plutôt mobiles et qui cherchent avant tout à se faire un CV prestigieux. Il ne compte ni leurs heures ni leur jours, dans une logique « up or out » (je monte en grade ou je quitte l’entreprise), et cherchent avant tout à accumuler le maximum d’expérience professionnelle en multipliant les secteurs d’activités.

Hormis un lourd processus d’évaluation formelle (référentiel par grades et par compétences, assimilation dans le grade et perspective de trajectoire, 360°, parrainage), la gestion RH se résume à : « ça passe ou ça casse ». Après quelques années les meilleurs se spécialisent dans un secteur d’activité où les dimensions commerciale et managériale deviennent plus importantes. Ce sont donc des salariés ayant une charge de travail considérable où la porosité vie professionnelle vie personnelle est très importante. Ils se disent globalement satisfaits de leur métier et participent même parfois à l’élaboration des restructurations de leur propre entreprise en appliquant chez eux ce qu’ils ont déjà appliqué ailleurs. Cependant il faut garder en tête qu’à de rares exceptions, on ne fait pas ce métier toute sa vie, et ce n’est bien souvent qu’un tremplin pour se faire embaucher chez un client à des postes de direction (stratégie, commerciale, RH…).

Les métiers de l’intégration de système et de l’infogérance sont très différents. Qu’il s’agisse de forfait mais surtout d’assistance technique (régie), et en dépit de l’utilisation massive du CDI, le travail est parfois jugé relativement précaire ou ingrat. En effet la prestation est vendue par un commercial qui n’exécute pas le contrat. On imagine facilement que dans certaines phases difficiles du cycle économique, le commercial soit tenté de vendre « même à perte » pour conserver des parts de marche ou gagner un nouveau portefeuille client. Le sous-dimensionnement des équipes exécutantes, soit en terme de nombre (coût additionné), soit en terme d’expérience (coût unitaire), les délais raccourcis à tenir coûte que coûte pour causes de pénalités, ont une influence directe sur la charge de travail réelle. C’est par exemple la porte ouverte au travail caché supplémentaire non reconnu.

L’obligation pour le salarié de ne pas se trouver en intercontrat (sans mission), ce qui donne souvent lieu à des licenciements abusifs, peut inciter certains cadres experts à choisir des missions moins en phase avec leurs compétences.

Sens, motivation, perspectives

Il en résulte donc, pour les salariés, un manque de sens (lié à l’inadéquation des compétences et des missions) et un manque de motivations lié aux incertitudes en matière d’intérêt du travail et d’évolution de carrière (dépendance totale avec les missions négociées par les commerciaux).

De façon plus globale, l’incertitude sur la perspective annuelle du temps passé chez le client (sur contrat), rend la lettre de mission (quand elle existe) souvent sujet à controverse. De même les objectifs associés sont bien trop souvent irréalistes et inatteignables. Tous les éléments sont là pour créer chez les salariés une sensation de « nez dans le guidon » sans aucune emprise sur leur propre trajectoire et la bonne réalisation de leur mission. De plus l’absence de reconnaissance découlant d’un sous-dimensionnement des RH devient criante : comment un salarié chez le client depuis des années peut-il être évalué par son manager ou son RRH qui n’ont eu le temps de le voir parfois qu’une fois par an ?

Ajoutons à cela que la quasi-totalité des augmentations est individualisée, alors même qu’elles se fondent sur un salaire dont la composante variable est croissante. On retrouve ici, comme dans d’autres secteurs, une gestion RH à la portion congrue, principalement réservée aux hauts potentiels.

Enfin, les SSII ont considérablement réduit le budget affecté à la formation de leurs cadres experts, ce qui fait planer sur certains l’obsolescence de leurs métiers et leur fait dire « qu’ils ne se voient pas faire leur carrière dans l’entreprise ». On voit bien qu’il ne fait pas bon de devenir senior dans une SSII compte tenu d’un salaire de plus en plus difficile « à caser » chez le client, qui estime de surcroît que les derniers savoir-faire du métier se trouvent plutôt chez les plus jeunes. La pression sur les coûts salariaux et l’absence de GPEC amplifient aussi les campagnes régulières d’embauche massives de jeunes informaticiens entre deux phases de contraction et la forte discrimination souvent constatée à l’égard des seniors.

Globalement, malgré un travail intéressant, les cadres cherchent, là aussi, plus de reconnaissance ainsi qu’une véritable visibilité sur l’organisation du travail, l’évaluation de leur charge de travail et leur intégration dans les processus de décision. Il n’est donc pas étonnant, que là encore, un certain nombre d’entre eux cherchent à se faire embaucher, in fine, chez le client.

Cette courte analyse ne rend pas compte, bien évidemment, de l’extrême diversité de la situation des cadres dans les SSII compte tenu de la dispersion des employés et de la variabilité des clauses des contrats de travail telles que la mobilité en particulier. Elle met cependant en exergue que malgré la forte implication des cadres et l’intérêt qu’ils trouvent à leur travail, l’équilibre fragile qui existe entre eux et l’entreprise pourrait bien finir par se rompre.

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