Comment apprend-on à manager ?

La pratique au coeur de l’apprentissage
Année 2014 - Revue n°458

Ce qui compte surtout dans l’apprentissage du management, c’est la confrontation au métier, sur la durée, ainsi que la possibilité de prendre du recul sur sa pratique et de conceptualiser son action. Dans cet apprentissage, la formation continue, mais aussi la culture générale, occupent une place de choix. L’action militante, qu’elle soit syndicale, citoyenne ou professionnelle, constitue aussi un instrument qu’il ne faut pas sous-estimer. Il n’y a donc pas de modèle unique de formation des managers. Chacun peut apprendre à sa manière, en fonction des circonstances, des ressources disponibles et de sa personnalité. Savoir inventer la bonne façon de se professionnaliser fait partie des compétences du manager.

Il est faux de scinder la population des cadres en deux sous-groupes étanches, les experts d’un côté, les managers de l’autre. Cette dichotomie a peut-être correspondu à une réalité dans le passé, mais elle n’est plus vraie aujourd’hui. A un moment ou à un autre de leur carrière, tous les cadres ont désormais à exercer des responsabilités de manager. Il est tout aussi faux de penser que certains ont la bosse du management et d’autres pas. Encadrer le travail - c’est-à-dire manager - c’est du travail. Ce n’est pas un talent individuel inné, cela s’apprend.

Reste à savoir comment cela peut s’apprendre. Tel était le thème du colloque que l’OdC a organisé le 6 décembre 2013 dans l’amphithéâtre de la confédération1.

Une question d’attitude

Comment un manager peut-il se professionnaliser ? Pour répondre à cette question, il faut d’abord se demander ce qu’est un bon professionnel du management. L’avis des participants a été unanime : un bon professionnel, c’est quelqu’un qui possède un savoir-faire (la maîtrise des outils de gestion) doublé d’une culture lui permettant de comprendre quelle est sa contribution personnelle à la performance collective dans son entreprise, dans son environnement et même de façon plus générale dans la société ; mais c’est en même temps quelqu’un qui a su trouver la bonne attitude, la bonne manière de se comporter avec l’ensemble de ceux qui composent sa communauté de travail.

Manager c’est écouter, parler vrai, donner envie, c’est donc avant tout adopter un certain comportement. Tous les participants l’ont confirmé : pour être capable de bien manager, il faut se connaître soi-même, car cela mobilise des choses qui tournent autour du corps et de l’émotion. C’est une disposition d’esprit consistant à écouter, à capter des signaux faibles, à créer des options, le cas échéant à admettre qu’on s’est trompé. Cela suppose de connaître ses points forts et ses points faibles, de savoir sur quoi on peut se faire confiance et sur quoi ses collaborateurs feront mieux que soi-même. Etre capable de dire : « Je ne sais pas » sans craindre de perdre la face est aussi une compétence managériale. Force est de constater que, lorsqu’on sort d’une école de commerce ou d’une école d’ingénieur, on n’est guère préparé à cela, alors que, comme le soulignait une participante au colloque, on peut à vingt-cinq ans se retrouver à devoir faire un entretien de recadrage de collaborateurs qui ont souvent l’âge de ses parents.

De fait, trouver cette bonne attitude, ce n’est ni automatique, ni le fruit d’un cheminement logique qui finirait par imposer tel ou tel comportement. C’est plutôt un construit personnel qui engage sa propre responsabilité. La formation est un instrument pour effectuer ce choix, mais en aucun cas elle ne peut être une « école de bonnes attitudes ». Nous sommes conscients qu’une telle affirmation va à l’encontre des théories comportementalistes, mais nous ne pensons pas que l’enseignement de techniques puisse seul permettre d’acquérir les bons comportements de manager et de faire disparaitre les autres. Toute attitude est une invention de chaque personne, responsable, qui se réalise dans son travail.

Dans tout cela, il y a des choses qui peuvent s’acquérir par apprentissage académique ; mais il y en a d’autres qui ne peuvent s’apprendre qu’en situation. Le résultat c’est qu’on ne devient manager qu’en se confrontant sur une période suffisamment longue à la réalité du travail managérial, en assumant de vraies responsabilités. Ce processus de professionnalisation peut s’enclencher empiriquement et engendrer une évolution des pratiques professionnelles, mais il n’y a là rien d’automatique. Il peut arriver qu’on n’apprenne rien de l’expérience. « L’expérience, ce n’est pas ce qui nous arrive, c’est ce que nous faisons de ce qui nous arrive » écrivait Aldous Huxley2. Car il ne suffit pas de faire pour apprendre à faire, il faut prendre du recul et ensuite conceptualiser cette prise de recul ; cette dernière étape est indispensable pour pouvoir reproduire ce qu’on a acquis en le transposant dans un contexte différent. En théorie pédagogique, c’est le rôle du tuteur qualifié et du retour en situation académique.

L’importance de la culture générale

Au regard de ce processus en trois étapes (faire, prendre du recul sur sa pratique, conceptualiser), la formation initiale est par définition en situation de faiblesse. En revanche, par l’enseignement de la culture générale et par l’expérimentation simulée, elle peut préparer le futur manager à effectuer ces choix de posture. Elle peut enseigner la rectitude et l’exigence envers soi-même. En outre, l’acquisition d’une solide culture générale - qu’il importe de distinguer de l’érudition - est primordiale pour développer la faculté de discernement. « La véritable école du commandement est celle de la culture générale », écrivait le général De Gaulle ; et il ajoutait « par elle, la pensée est mise à même de s’exercer avec ordre, de discerner dans les choses l’essentiel de l’accessoire, d’apercevoir les prolongements et les interférences, bref de s’élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances.3 »

Mais le constat est sévère. En classe prépa, on acquiert avant tout un « savoir-raisonner ». Certes le socle de culture générale et de capacité d’expression écrite et orale qu’on y apprend est précieux et des exercices comme la contraction de texte (confection d’une note de synthèse) sont très utiles à cet égard. En école de commerce, on apprend des savoirs disciplinaires et l’on se familiarise avec des outils de gestion, mais on n’apprend guère le management. Et, comme le soulignait une intervenante au colloque, les rares cours où celui-ci pourrait être enseigné, par exemple les cours de psychologie sociale en entreprise, n’intéressent pas beaucoup les étudiants.

Ce constat renvoie à l’opposition classique entre les deux concepts de base de la pédagogie : la pédagogie inductive (on part d’une situation et on l’analyse) et la pédagogie déductive qui consiste à partir de la théorie pour aller vers la pratique. Historiquement la conception déductive est majoritaire en France, c’est même une caractéristique de l’esprit français. On construit des théories et on les applique à la pratique, alors qu’on pourrait tout-à-fait faire l’inverse. Cette situation est particulièrement dommageable pour ce qui concerne le management : les sciences sociales, les sciences de gestion et l’économie se sont construites comme des sciences de la décision et du traitement de l’information, en tournant complètement le dos au fait qu’une organisation est avant tout un système dans lequel il y a des gens qui travaillent.

Cette conception dominante est en phase avec les modèles théoriques et notamment les théories dominantes en matière de management. Celles-ci doivent être sérieusement questionnées dans la mesure où elles influencent les pratiques managériales4. Presque toutes ignorent l’activité, se méfient de l’acteur, qu’elles présentent d’ailleurs en règle générale comme un être opportuniste qui cherche à en faire le moins possible sans se faire prendre. Du coup, l’ignorance de l’activité est au cœur de notre culture organisationnelle. Quand on lance un grand projet, qu’il s’agisse d’un nouveau système d’information, d’un changement technologique ou d’une modification d’organigramme, on s’occupe d’abord de la technologie, de la finance, de l’organisation et ce n’est qu’in fine que l’on gère le facteur résiduel, à savoir l’impact sur les acteurs.

Dans les écoles de commerce on enseigne des « sciences de gestion » structurées autour des fonctions de l’entreprise : marketing, finance, contrôle de gestion, etc. On y expose le plus souvent un assemblage de techniques. Et même quand on cherche à enseigner la gestion des ressources humaines, en général cet enseignement se réduit à l’exposé de techniques telles que la conduite de réunion ou la confection d’un plan de formation. Cette lacune dans la formation initiale ne fait d’ailleurs que refléter ce qui se passe dans les entreprises, où l’on adosse les questions de management au département des ressources humaines alors qu’il faudrait au contraire que ce soit quelque chose de transversal.

Alors que peut la formation initiale pour former les futurs managers ? Elle doit d’abord faire ce qu’elle sait faire le mieux : apprendre à comprendre, à décoder. Pour cela les pédagogies de simulation, notamment la méthode des cas, peuvent être de bons instruments. L’idéal serait que la formation des managers suive le principe de l’internat en médecine : ancrer la formation dans la pratique elle-même, en situation réelle. Ce n’est guère possible avec les effectifs d’un cours, même lorsque – comme c’est le cas à l’ESSEC – près de la moitié des élèves sont en alternance : la diversité des situations et des entreprises qui les accueillent en apprentissage fait qu’il est impossible, dans le modèle actuel, de bâtir une pédagogie à partir des situations concrètes auxquelles sont confrontés les étudiants et que celles-ci n’ont que peu d’impact sur l’enseignement.

Choisir la façon de se professionnaliser en cours de carrière

La vie professionnelle d’un manager est nécessairement traversée par des événements qui conduisent à des changements. Ceux-ci exigent qu’il soit capable de s’y adapter voire même de les anticiper. Pour ce faire il lui faut définir, avec l’aide de sa hiérarchie et de sa DRH, les modalités de cet apprentissage permanent. Celles-ci vont varier en fonction des objectifs, du contexte et des ressources disponibles ; savoir les choisir fait partie des compétences du manager.

On peut classer ces modalités en fonction des objectifs qu’on vise à atteindre. En premier lieu, pour qu’un manager se professionnalise, il lui faut dans certains cas améliorer les savoir-faire techniques liés à son métier et/ ou aux activités de management. Il s’agit dans ce dernier cas d’acquérir des compétences transverses : gestion de projets, exercice du leadership, animation du travail collectif ou encore pratique de l’anglais à l’écrit comme à l’oral, etc. L’offre de formation, interne ou externe par des organismes spécialisés, est souvent abondante. Elle peut revêtir des formes et des durées très variables, en fonction des niveaux de qualification à obtenir. Mais ces stages formels de formation ne sont pas les seuls moyens à la disposition du manager pour apprendre. Les pairs, les clients, les fournisseurs, les subordonnées lui donnent souvent des opportunités de développer son professionnalisme et lui offrent la possibilité d’un apprentissage informel.

Le manager peut aussi chercher à s’interroger sur sa pratique, en vue de la perfectionner. Son activité professionnelle est généralement absorbante, souvent même très intense. Aussi ne lui est-il pas toujours possible de prendre spontanément le recul nécessaire pour évaluer la qualité de son action ou même le sens de celle-ci. Au-delà des objectifs à atteindre, des questions nécessaires se posent à lui : comment est-ce que je fais ? Comment pourrais-je faire mieux ? Comment y associer pleinement mes équipes ? Comment déléguer ce que je peux déléguer tout en continuant à contrôler ? Comment évaluer ? Etc. En clair, comme tout professionnel, le manager a besoin de prendre du recul, de réfléchir, de confronter sa pratique avec celles des autres, de la réinterroger en vue de l’améliorer.

Pour cela, des offres de coaching ou d’apprentissage en situation de travail se sont développées ces dernières années avec des succès variables, liés à la qualité également variable des coaches et des intervenants. Dans un autre registre, les groupes d’échanges de pratiques constituent d’utiles moyens de perfectionnement ; ils s’attachent en effet à la construction de réponses à des situations concrètes par un travail collectif au sein d’une communauté de pairs, aidée par un animateur capable de fournir si nécessaire les apports pertinents. Consciente de la valeur de cette pratique, mais sachant aussi qu’elle demande une réelle liberté de parole en même temps qu’un partage des valeurs nécessaires à l’action, la CFDT Cadres organise régulièrement, par le canal du CREFAC, des groupes d’échanges de cette nature.

Un organisme comme le CESI, école d’enseignement supérieur de la deuxième chance, développe une pédagogie de l’apprentissage par induction et en collectif, qui favorise un autre apprentissage, celui de la coopération et de la résolution collective des problèmes. Il est d’ailleurs frappant de constater que, lorsque les anciens élèves diplômés par la formation continue sont interrogés sur ce qu’ils ont appris au CESI, la première chose qui leur vient à l’esprit est de dire : « On y a fait l’apprentissage de la coopération », suggérant ainsi que beaucoup ne l’avaient pas fait avant, y compris en entreprise, et que cet apprentissage de la coopération a été un élément clé de leur professionnalisation en tant que managers.

Là aussi, ces actions formelles ne sont pas les seules à pouvoir offrir de tels moments de réflexivité : on ne parle pas assez, par exemple, de l’action militante (syndicale, citoyenne ou professionnelle) comme instrument d’apprentissage. Pourtant, combien de militants témoignent de leur engagement, quelle qu’en soit la forme, comme d’un instrument essentiel du développement de leurs compétences. Combien de managers ont su y trouver, souvent par analogie, les réponses aux questions de leur vie professionnelle. Ces témoignages montrent que l’engagement militant ne s’oppose nullement à l’activité de manager, mais au contraire la complète utilement. Tous les espaces de l’apprentissage du jeu collectif, de la coopération mais aussi de la confrontation des idées, des points de vue et des projets participent de l’apprentissage du management. Il en va de même des espaces de la construction des règles du jeu collectif, non seulement dans l’entreprise mais aussi à un niveau plus global, pour ensemble « faire société ». Ceux-ci - et c’est particulièrement vrai dans le cas du syndicalisme et de la négociation collective - demandent des arbitrages et des compromis, qui obligent à poser la question de l’intérêt général et pas seulement de la défense d’intérêts particuliers ou corporatistes.

En troisième lieu, le manager doit chercher à parfaire sa culture. On l’a vu, c’est son devoir de développer, tout le temps où il exerce des responsabilités, sa culture générale et professionnelle. « Mes cadres sont intelligents, mais ils ne sont pas assez cultivés » déplorait récemment un grand chef d’entreprise. Ce devoir de culture peut et doit s’exercer de toutes les manières possibles : tous les outils d’auto-formation sont bons pour cela, la lecture en particulier sous toutes ses formes : le livre, le journal et, bien sûr, toutes les ressources d’Internet. Sans sous-estimer les opportunités d’apprentissage que peuvent offrir les situations familiales, sociales, sportives, voire touristiques. Pensons, par exemple, à ce que peut apporter à un manager l’observation du comportement de ses propres enfants et de leurs amis, quand il doit dans son travail faire évoluer l’organisation, introduire de nouvelles technologies et réinterroger les modalités d’exercice de son autorité.

Enfin le manager peut chercher à compléter et valider ses acquis. On le sait, en France, le diplôme est un instrument majeur de distinction sociale et de reconnaissance professionnelle. Seuls ceux qui en possèdent un disent qu’il ne sert à rien. Dans cette logique, il est tout à fait légitime que les managers cherchent, au cours de leur carrière, à renforcer et compléter leurs compétences et à valider leur expérience par l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre académique. Il existe pour cela de nombreuses opportunités. On pense bien sûr aux institutions prestigieuses, celles qui vont permettre de côtoyer les dirigeants et de faire fructifier son appartenance aux alumni de telle ou telle grande école. Mais, au-delà de ces exemples emblématiques, l’université, les écoles d’ingénieurs et de grands centres de formation offrent aujourd’hui, par la formation continue, la possibilité d’une reprise d’études sanctionnée par un diplôme. A mi-carrière par exemple, cet investissement personnel du manager peut devenir une puissante opportunité de ressourcement, de qualification et de reconnaissance ; et l’aider ainsi dans la bonne gestion et la sécurisation de son parcours professionnel.

Il n’y a donc pas de modèle unique de formation des managers. Chacun peut apprendre à sa manière. Les circonstances, les ressources disponibles, les personnalités des managers les conduisent à inventer leurs modes d’apprentissage. Ce qui ne veut pas dire, bien au contraire, qu’il faille s’isoler pour se perfectionner : les autres sont nécessairement des acteurs de cette stratégie personnelle pour apprendre.

Les cadres ont un devoir d’apprentissage de leur management, mais…

Le management est une pratique qui peut et qui doit s’apprendre. On n’est jamais manager par hasard et tout manager a un devoir d’apprentissage permanent. Non seulement pour actualiser ses pratiques et se tenir informé, mais aussi pour être innovant dans les différents champs de son activité : techniques, gestion de ses projets, conduite de ses équipes, relation à ses collaborateurs et à ses clients. Et pour cela il lui revient de développer en permanence cette compétence singulière qui consiste à n’ignorer ni ses lacunes, ni ses points forts et à savoir agir en connaissance de cause et en bonne intelligence avec les compétences des autres.

En contrepartie, aucune organisation de travail (entreprise, service public, association) ne peut exiger de ses managers, a fortiori s’ils sont débutants, qu’ils possèdent la totalité des compétences et des vertus nécessaires pour être un « manager idéal ». Ni faire reposer sur leurs seules épaules la responsabilité de leur apprentissage. C’est aussi le devoir de leur hiérarchie de faire progresser leur professionnalisme ; les managers de managers sont aussi des managers, et cela jusqu’au sommet de la pyramide. Enfin, force est de reconnaître qu’il existe aussi des organisations où le bon management est rendu très difficile, voire impossible : pratiques aberrantes, usage des outils de gestion déresponsabilisant, autonomie des managers entièrement factice…

Ainsi, si l’exigence d’un management de qualité s’impose à chaque manager, son action s’inscrit toujours dans un ensemble de règles et de pratiques qui sont celles de son organisation. Si celle-ci est soucieuse des conditions - techniques, sociologiques, psychologiques - nécessaires à un exercice efficace du management, alors le manager y trouvera les raisons de s’y investir et sa responsabilité individuelle d’y réussir n’en sera que plus forte. A l’inverse, il n’est jamais légitime de demander au manager, en tant que personne, de servir à dissimuler la responsabilité de l’organisation - et de ceux qui la dirigent – dans les résultats de la performance collective.

1 : Ce colloque a réuni Emmanuel Abord de Chatillon, professeur à l’IAE de Grenoble ; Lysiane Beaujard, directrice du développement des compétences chez Danone ; Jean-Paul Bouchet, secrétaire général de la CFDT Cadres ; Valérie Burgorgue, responsable de la gestion des personnels Finance, Veolia Environnement ; Sandra Enlart, directrice générale d’Entreprise & Personnel ; Bernard Jarry-Lacombe, président du Crefac ; Céline de Lacombe, directrice des ventes de boutiques Orange (Paris et Hauts-de-Seine) ; Julie Lavenu, responsable de la formation des managers, université du management d’EDF ; Yves Lichtenberger, professeur émérite à l’Université Paris-Est Marne-la-Vallée ; Philippe Lorino, professeur à l’ESSEC Business School ; Denis Reymond, Directeur des Practices Management et Ressources Humaines chez Demos, ainsi que Jean-Marie Bergère, Yves Chassard et Bernard Masingue, membres du conseil scientifique de l’Observatoire des Cadres. Merci à Jean-Paul Bouchet pour ses commentaires sur une première version de cet article.

2 : « Experience is not what happens to a man ; it is what a man does with what happens to him. » Aldous Huxley, Texts and Pretexts, 1932.

3 : Charles De Gaulle, Vers l’armée de métier, Berger Levrault, 1934, p. 200. Le texte se poursuit ainsi : « Pas un illustre capitaine qui n’eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l’esprit humain. Au fond des victoires d’Alexandre, on retrouve toujours Aristote. »

4 : Dans un article fondateur publié en 2005, Sumantra Ghoshal démontrait comment les théories dominantes de management, fondées sur le postulat que les personnes au travail ont un comportement opportuniste et cherchent toujours à en faire le moins possible sans se faire prendre, finissent par devenir des prophéties auto-réalisatrices. Voir Sumantra Ghoshal « Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices », Academy of Management Learning & Education, 2005, vol. 4, N° 1.

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