Entretien avec Marc Szabo Les modifications des espaces de travail

Que peut faire le CHSCT ?
Année 2013 - Revue n°457

Depuis quelques années, le site de Besançon de Parkeon subit de multiples réaménagements, reflets de nombreuses réorganisations et du nouveau management. Face à cette situation inconfortable pour les salariés, le CHSCT n’est pas démuni. Il peut proposer des solutions et contraindre la direction à justifier ses choix et le cas échéant à les amender.

L’histoire de Parkeon a été mouvementée ces dernières années. C’est aujourd’hui une entreprise sous LBO qui doit supporter la dette des actionnaires. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Le principe du LBO permet à l’investisseur d’avoir un effet de levier sur son investissement : il n’apporte que 25 % du montant d’achat de l’entreprise et il fait emprunter le reste par une société créée pour l’occasion. Cette société devient dans le même temps la société mère de l’entreprise rachetée. Elle lui verse tous ses bénéfices qui… servent à payer la dette de l’actionnaire ! Donc l’actionnaire ne paie pas sa dette, il la fait payer par l’entreprise rachetée.

Parkeon est une entreprise qui existe depuis 43 années. Elle est spécialisée dans la fabrication des horodateurs et des automates de vente, de la SNCF ou de parkings pour ne donner que ces exemples. Parkeon appartenait au groupe Schlumberger avant d’être vendue en 2003 au fonds d’investissement Apax Partners pour une valeur de 90 millions d’euros. C’était le début d’une bulle spéculative qui a permis à ce fonds d’investissement de réaliser de gros profits grâce à l’achat puis à la revente de Parkeon. Quatre ans plus tard, en 2007, Parkeon fut revendue, sur-évaluée, pour 260 millions à un autre fonds d’investissement, Barclays Private Equity. Ce fonds pensait vendre à son tour Parkeon trois ou quatre années plus tard pour une valeur de 500 millions d’euros.

Mais en 2008 la crise financière a fait baisser nos résultats. Nous faisions toujours des bénéfices mais pas assez pour éponger la dette de l’actionnaire qui s’élevait à plus de 170 millions d’euros. La situation financière de notre entreprise s’est vite révélée critique à cause du mécanisme financier du LBO. Après deux renégociations de la dette, c’est ICG, un troisième fonds d’investissement spécialisé dans les prêts bancaires des montages LBO qui est devenu en 2013 l’investisseur et l’actionnaire principal.

Cette mise sous LBO de notre entreprise est capitale pour comprendre l’évolution des conditions de travail.

Il faut bien comprendre que les investisseurs sont de purs financiers. Ils n’ont qu’un seul objectif : acheter et revendre des entreprises pour faire le maximum de rentabilité. L’entrée en scène du dernier fonds d’investissement, ICG, a entraîné en particulier un véritable changement de la culture de notre entreprise : l’équipe dirigeante, en place de 2003 à 2011, est partie. Elle a été remplacée par une nouvelle équipe originaire de Cap Gemini, qui a apporté avec elle sa propre culture managériale, celle d’une SSII.

Avant 2011, les salariés recevaient une augmentation de salaire annuelle en moyenne de 3 % par an. Depuis, alors que l’entreprise continuait de réaliser chaque année de dix à quinze millions de bénéfices, les salariés n’ont plus reçu d’augmentations. Le niveau de salaire des ingénieurs a été jugé « au-dessus de ceux du secteur » par la DRH. Elle a ajouté « il ne faut plus s’attendre à avoir des augmentations, nous allons privilégier les primes » lors de la réunion annuelle de tous les salariés en 2013. En revanche, les différences de traitement entre les ingénieurs et l’encadrement se sont accrues avec une politique de bonus réservée à 80 managers. Ce qui préoccupe avant tout la nouvelle direction, c’est la réduction des coûts pour éponger la dette. Cette politique de réduction des coûts pèse sur les salaires, mais pas seulement. Elle a aussi des conséquences directes sur les espaces et les conditions de travail.

Quelles sont les conséquences de ce nouveau type de management sur les espaces de travail ?

Il y a deux conséquences principales : le refus d’investir dans des locaux et la densification des espaces de travail.

Au cours des dix dernières années, l’effectif du site de Besançon n’a cessé de fluctuer, oscillant entre 530 et 650 personnes. Ces variations causent en permanence des problématiques d’occupation des locaux.

Il y a vingt ans, alors que Parkeon appartenait encore à Schlumberger, il y avait un seul bâtiment sur notre site, à Besançon. Dans ce bâtiment était regroupé l’ensemble des activités : du bureau d’études aux activités d’assemblage, en passant par l’approvisionnement et la logistique. Puis, l’entreprise a grossi et Parkeon a acquis en 2001 un puis deux nouveaux bâtiments pouvant accueillir plus de 180 personnes. Avec la crise de 2008, nous avons dû rendre le troisième d’entre eux. Ce fut l’occasion d’une réorganisation des espaces de travail dans les autres bâtiments.

Alors qu’initialement, pour garantir à chacun les mêmes conditions de travail, les locaux étaient organisés pour tous en un vaste espace divisé en boxes identiques de quatre bureaux délimités par des cloisons hautes (1,70m) ou basses (1,40m) (sauf la direction qui occupe des bureaux fermés), les espaces ont été transformés progressivement au gré des réorganisations et augmentations d’effectifs.

Depuis deux ans, ces modifications ont été fréquentes. Elles ne sont jamais motivées auprès des salariés par des considérations stratégiques. Que ce soit en CE où la direction présente les organigrammes, ou en CHSCT où la direction présente les plans des nouveaux bureaux, il n’y a jamais d’interrogations sur la manière de s’y prendre pour réorganiser l’entreprise sur le moyen terme, et c’est bien ce qui pose problème. On casse les liens entre les personnes sans leur expliquer le sens des réorganisations et le bénéfice pour leur travail.

En 2011 par exemple, la direction a décidé de séparer les deux grandes activités de Parkeon : les horodateurs dans un bâtiment, et tout ce qui concerne les systèmes liés à la billettique (automates de vente de la SNCF, les tramways, les bus ou la RATP...) dans un autre. C’en était fini de la transversalité et les salariés on dû déménager une première fois. Peu après, cette réorganisation a été abandonnée, ce qui a occasionné un nouveau déménagement et un retour aux équipes transversales. Il y a eu ensuite de nouveaux réaménagements. Tout ce passe comme si la direction pensait qu’en changeant les organigrammes, les problèmes de l’entreprise disparaîtraient.

Il y a aussi les méthodes de travail adoptées dans certaines équipes qui ont un impact sur les conditions de travail. Par exemple les chefs de projet informatique ayant adopté les méthodes agiles demandent que toute leur équipe soit en ligne et face-à-face pour améliorer la communication, ce qui est réalisé.

A chaque déplacement d’équipe, puisqu’il n’existe plus d’implantation type, tous les bureaux sont enlevés, le câblage est modifié car les prises électriques et les prises réseau ne correspondent plus. De nombreux salariés ne sont plus éclairés correctement car l’éclairage du plafond reste toujours au même endroit. Certains salariés ont un bloc de quatre néons juste au-dessus de leur écran. Et il n’est pas rare de voir les salariés monter sur leur table pour dévisser les néons afin de les éteindre individuellement. A l’opposé, certains salariés doivent travailler en étant très mal éclairés (45 lux mesurés à certains postes alors que le minimum requis doit être de 400 lux à un bureau).

Les conséquences de la sur-occupation des locaux sont nombreuses. Manque de place, promiscuité et bruit deviennent des préoccupations quotidiennes. Les bâtiments ne répondent plus aux normes d’évacuation en cas d’incendie et ces déménagements internes coûtent cher : ils occupent en moyenne l’équivalent d’une personne des services généraux six mois par an, dans une activité très à risque puisqu’il s’agit de manutention des bureaux, du mobilier et d’éventuelles interventions sur le réseau électrique.

Ces réaménagements ne s’inscrivent pas dans la durée, et surtout, leur sens n’apparaît pas clairement aux yeux des équipes concernées. Autant de problèmes qui rendent difficile le quotidien du travail.

Comment expliquez-vous cette fréquence des réaménagements et la difficulté à trouver une vision globale ?

C’est la vision court termiste imposée par le LBO qui est vraisemblablement en cause. Lorsque l’investisseur souhaite revendre en cinq ans l’entreprise, il n’y a pas de temps et de moyens pour s’occuper correctement des conditions de travail.

Néanmoins en 2010, le directeur du site de Besançon avait enfin décidé d’agir. A force de constats récurrents du CHSCT sur la dégradation des conditions de travail, la direction avait demandé en 2010 une étude capacitaire de nos locaux à un cabinet de conseil en ergonomie, Oz consulting. Après l’étude de nos besoins en termes d’effectifs et sur la base d’une implantation type prenant en compte les règles d’ergonomie, l’expertise conclut à un déficit de 1400m2 de bureaux. Cette étude montrait aussi qu’il n’était pas possible de faire travailler plus de personnes dans les bâtiments et aménagements actuels. Il fallait agir rapidement pour augmenter le nombre de mètres carrés dans ces espaces de travail. Toujours selon cette étude, l’environnement de travail était propice aux risques psycho-sociaux. Il était donc difficile dans ces conditions de capter et fidéliser les talents aussi bien externes qu’internes. Le rapport de ce cabinet proposait une optimisation de nos locaux avec des implantations types prenant en compte nos besoins et les règles d’ergonomie.

A la suite de ces conclusions, la direction de l’époque a décidé d’engager un projet d’extension de nos locaux. Ce projet aurait été financé par le bailleur, contre l’engagement de Parkeon à louer les locaux pour une durée donnée. Mais la direction a changé et le projet a été abandonné. Les raisons n’ont pas été données officiellement. On peut penser qu’une extension des locaux aurait donné un point d’ancrage supplémentaire au site de Besançon, ce qui n’est peut-être pas dans les projets de la nouvelle direction.

Comme les murs ne peuvent être poussés, des Algeco, locaux temporaires de 350 m2 pour 30 personnes ont été installés au début de l’année 2011. Et pour pallier le manque de sanitaires, des blocs de sanitaires de chantier, très insuffisants par rapport au constat de l’expert, ont également été installés sur le site.

Dans le cadre du CHSCT, que peuvent faire les syndicalistes pour améliorer la situation des salariés sur leur espace de travail ?

Le CHSCT doit alerter la direction et faire des préconisations lorsque la sécurité et la santé des salariés ne sont pas assurées. Et le CHSCT doit aussi le faire lorsqu’il constate une dégradation des conditions de travail. La consultation du CHSCT est primordiale car même si on a coutume d’entendre que l’employeur fait ce qu’il veut, quel que soit l’avis des élus, la consultation permet de rappeler à l’employeur son obligation de résultats en termes de santé, de sécurité et de conditions de travail. Lorsque le CHSCT signale une situation à risque et que l’employeur ne fait rien, sa responsabilité est totale en cas de problème (faute inexcusable).

Le CHSCT peut aussi avoir recours à l’expertise externe « en cas de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail » L4614-12 du Code du travail). C’est ce que nous avons fait en juillet 2012 en mandatant l’expert Syndex pour analyser la réorganisation d’une unité de 70 personnes. La conclusion de Syndex fut sans appel. Le ratio d’occupation des postes peut aller jusqu’à six mètres carrés dans les bureaux collectifs, alors que la norme NF préconise un espace de dix mètres carrés par personne. Le rapport pointait aussi l’insuffisance des espaces de circulation nécessaires pour se mouvoir à son poste de travail ou entre divers postes, l’insuffisance de l’éclairage naturel pour un grand nombre de salariés et enfin le bruit, trop fort et pouvant être perçu comme un élément venant parasiter leur attention.

Le CHSCT étudie les impacts des réaménagements pour tous les salariés concernés : ceux qui sont déplacés et ceux qui font les réaménagements, durant toutes les phases du projet, avant, pendant, après. Il peut déceler en amont des erreurs potentielles d’aménagement. En cas de graves manquement aux règles de sécurité, le CHSCT a alors la possibilité de faire arrêter le projet par son droit d’alerte ou en interpelant l’inspection du travail.

Il peut questionner le plus en détail l’employeur sur son projet, lui faire justifier ses choix et ses besoins, qui ne sont pas toujours bien définis. Il vérifie que les principes de base de sécurité sont bien suivis.

Le CHSCT fait des préconisations auxquelles l’employeur est tenu de répondre et il doit d’ailleurs motiver ses refus de ne pas suivre les préconisations du CHSCT (L4612-3 du code du travail). Nous demandons toutes les réponses par écrit et quoiqu’il en soit, tout est tracé dans le procès verbal des réunions traitant le sujet pour garder une trace des projets, des constats, préconisations CHSCT et des réponses et actions de l’employeur.

Dans tous les cas, l’avis du CHSCT ne se limite par à un « pour » ou « contre ». La résolution reprend l’analyse du projet par les élus, les constats établis et les préconisations d’amélioration.

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