On regarde et on discute
La direction n’est pas forcément enthousiaste, il est bon de lui suggérer un coup de fil à des entreprises du secteur où l’ARTT se passe bien.
D’abord, on analyse l’existant, avec l’aide éventuelle de consultants (ARACT ou autres) et on discute. La préparation d’un accord est toujours longue : si les négociations peuvent être parfois conclues en six mois, la mise au point d’une nouvelle organisation prend plus souvent dix-huit mois.
La constitution de groupes de travail est une forme « classique ». Ces groupes peuvent être composés de responsables hiérarchiques et/ou de syndicalistes et/ou de « candides » choisis par la hiérarchie ou par le hasard. Les groupes ne comportant que des responsables hiérarchiques risquent de ne pas saisir les désirs des autres catégories de salariés. Si des « échantillons » de ceux-ci sont choisis par la hiérarchie, on court le risque que celle-ci désigne des bien pensants plus que des contestataires. Là aussi, l’intervention d’un tiers efficace peut débloquer des situations.
Le référendum n’est pas simple à manier, ni pour la direction, ni pour les organisations syndicales. La (les) question (s) posée (s) doit (vent) faire l’objet d’un commun accord. Et pas question d’admettre des clauses du genre « le « oui » ne sera valable que s’il recueille 75 % des voix » (ça s’est vu). Généralement, le recours au référendum est inutile si la légitimité des négociateurs est reconnue par tous.
Un comité de suivi permet de faire vivre l’accord et de rectifier le tir en cas d’erreur d’appréciation ou de situation non prévue a priori.
Ne pas confondre le temps de l’entreprise et le temps des salariés
• La durée d’ouverture de l’entreprise et la
