La voie du dialogue professionnel, une utopie du présent

Année 2016 - Revue n°469

Dialogue professionnel : la CFDT Cadres et cette revue emploient volontiers ce terme. Que vise-t-il ? Une méthode pour parler du travail ? Un principe de management ? Un levier d’enrichissement du dialogue social ? Une finalité de l’action syndicale ? Et si c’était tout cela à la fois, une méthode et un principe, un moyen et une fin en soi, bref une voie ?

D’une vingtaine d’années de co-élaboration avec la CFDT Cadres, d’interventions à caractère expérimental ou de recherche-action, quels enseignements tirer et transmettre ?

En premier lieu, la primauté du travail d’équipe dans le choix d’un sujet, la cible d’une enquête, la méthode d’investigation, l’appropriation des conclusions. En second lieu, la force du dialogue lorsqu’il est ainsi cadré et finalisé. J’ai toujours perçu le dialogue avec et au sein de la CFDT Cadres comme un dialogue professionnel, en ce sens qu’il est essentiellement tourné vers ce pour quoi et vers ceux pour qui l’on agit ensemble. Un tel dialogue suppose une méthode et il repose sur des individualités. On peut le dire autrement : il repose sur une méthode qui favorise l’expression des individualités. L’on me permettra de personnaliser cette remarque et de parler de ce que je perçois, sur ce plan, de l’apport de Jean-Paul Bouchet, secrétaire général de la CFDT Cadres de 2009 à 2016.

Cet apport, je le perçois dans ce qu’il fait à travers ce qu’il dit, dans sa manière d’entrer en relation avec les autres et de nouer un dialogue. Je connais peu de gens chez qui il y aussi peu de discontinuité – autant d’unité – entre le comportement et des valeurs. Entre une manière d’être présent à soi-même et une politique tournée vers les autres. La manière qu’il a d’exercer sa propre responsabilité convoque celle de l’autre. Avec lui, un dialogue sur le professionnel n’est jamais loin d’un dialogue interpersonnel, et inversement : mais une distance est préservée dans les deux cas. Et j’en suis venu à cette interrogation : quelle sorte d’utopie cette posture véhicule-t-elle ?

Ouvrir une voie

Il y avait une bonne dose d’utopie chez ceux qui, durant la Seconde Guerre mondiale et juste après, ont conçu le comité d’entreprise et l’éducation permanente : faire que les travailleurs, plus conscients et mieux formés puissent, en acquérant de la maîtrise sur leur destin, se détourner du fanatisme et des sirènes totalitaires.

Cette utopie était née du cauchemar d’une société constituée de communautés des mêmes avec les mêmes, excluant les autres vus comme différents ou pensant autrement. Une puissance supérieure débarrasserait les individus du souci de se déterminer par eux-mêmes, les exonérerait de leur propre responsabilité. Le destin de chacun serait suspendu à – pris en charge par – la destinée collective.

Ces derniers temps, le cauchemar revient. Mais aucune « grande » utopie n’est plus là. Heureusement. Car l’expérience historique du vingtième siècle nous l’a assez montré : s’en remettre à l’espérance d’un avenir radieux est non seulement vain mais surtout dangereux. Parce qu’alors la fin justifie les moyens.

Ouvrir une « voie », dit Edgar Morin, c’est ne pas dissocier la fin et les moyens, le chemin et le but. C’est une utopie du présent. C’est aussi, du même coup, l’utopie d’une forme de présence – à soi-même, aux autres et au monde – qui engage des actes et une responsabilité, lesquels engagent l’avenir.

L’utopie de « l’homme capable »

La philosophie de « l’homme capable » de Paul Ricœur considère « l’effort d’exister que nous sommes ». Nous sommes effort. Tel un arbre qui grandit naturellement vers le soleil. Tout homme, écrit-il, aspire à se hisser à la hauteur de ses possibilités. Pour cela, il a besoin de « reconnaissance » : pouvoir se reconnaître lui-même comme l’individu singulier qu’il est – parmi les autres et avec eux. Cette action est de moi, fruit de mon effort, de mon expérience et qui les reflètent : voilà « ce que je vaux ».

Ce sentiment de valeur, poursuit Ricœur, fonde l’estime de soi, la confiance en soi. Mais cette estime et cette confiance ne dépendent pas que de soi, ni « que » du regard porté par les autres : elle dépend de règles qui instituent la valeur de chacun et la différenciation entre soi et les autres. Il n’y a pas d’estime sans une estimation. Ricœur conclut : le sentiment d’estime de soi passe par une estimation d’après des règles justes.

Partir de l’individu, de son aspiration à se grandir et du besoin d’être reconnu, c’est tout le contraire d’un « individualisme ». Cela pointe au contraire l’enjeu de règles et d’institutions justes. Nous ne pouvons exprimer nos capacités que pour autant que nous est offerte l’opportunité de le faire, que nous sommes préjugés capables ou susceptibles de révéler nos capacités. La reconnaissance de ces capacités s’opère sous le regard plus ou moins encourageant des autres, du groupe, d’une hiérarchie… Ce regard lui-même est formaté par une estimation de ce qui a de la valeur et de ce qui n’en a pas. Ces règles peuvent procéder d’une estimation arbitraire, unilatérale ; ou bien de négociations, issues de conflit et transcrites dans des accords, qui concilient plusieurs principes de justice.

Dans le Grand Dictionnaire universel du dix-neuvième siècle, datant des années 1870-1890, on trouvait, à l’article « Liberté », cette définition de Pierre Larousse : « La vraie liberté, la liberté puissance, n’est pas seulement, comme le prétend l’école libérale du laissez-faire, le droit, mais bien le pouvoir de développer ses facultés sous l’empire de la justice et la sauvegarde de la loi »1.

La réalité des individus préjugés moins capables

En creux, cette grille de lecture éclaire les zones d’injustice et de discriminations.

L’opportunité de se grandir en acquérant de nouvelles capacités ? Elle est offerte – après, il est vrai, une phase plus ou moins longue d’insertion – aux jeunes diplômés et à une classe d’âge restreinte, les « insiders ». Les opportunités sont bien moindres pour les jeunes sans diplôme, les travailleurs dits peu qualifiés, celles et ceux qui ont dépassé l’âge du milieu de carrière, les femmes réputées plus occupées par l’éducation de leurs enfants, tous ceux dont le patronyme ne sonne pas « Français de souche » : ils sont préjugés non capables ou en tout cas bien moins que les premiers. Ceux-là ont le sentiment d’une destinée déterminée à l’avance, d’une pré-destination, et qu’ils n’y peuvent rien quels que soient leurs efforts.

La justice de l’estimation ? Elle fait défaut lorsque le diplôme est systématiquement préféré à ce qui se révèle dans la pratique. Lorsque l’âge, le genre ou l’apparence prévalent sur tous autres critères. Lorsque les règles négociées, garantes de la qualification et d’une technicité, sont systématiquement court-circuitées par une gestion des compétences basées sur des critères unilatéralement définis. Lorsque le travail est pris dans de telles interdépendances que rien ne permet plus à un individu de se rendre compte de son apport propre, de sa contribution et de ce à quoi et à qui il est utile.

Le regard encourageant du groupe ? Il manque quand tout groupe professionnel est vu comme un frein à l’individualisation ; quand il n’y a même pas de groupe et qu’à des relations vives se substitue la confrontation à des « non humains » impersonnels. Pour autant, « le collectif » n’est pas une panacée. Opposer l’individu (el) et le collectif revient à considérer un individu générique et que tout type de collectif aurait une valeur en soi. Or certains types de collectifs favorisent l’expression d’une individualité, d’autres la nient.

La véritable opposition, comme l’écrit Damien Cru2, n’est pas entre l’individu (el) et le collectif, mais entre un collectif ordonné par des règles de justice qui s’incarnent dans les relations, et un « collectif sans lois, sans règles ». Dès lors que nous travaillons dans des interdépendances croissantes, la question est : ces interdépendances sont-elles « réglées » ou ne le sont-elles pas ? Si elles le sont, si les règles sont partagées, si des références communes existent, si le management a le souci de ce que ses collaborateurs apprennent et dont ils progressent, une coopération peut s’établir.

Sinon, c’est le renard dans le poulailler, les rapports de force, de séduction et d’emprise, les ego déchaînés et les abus de pouvoir, l’intolérance à toute différence, les sectes, les clans et les caïds. Reconnaître les différences, refuser cette forme de radicalisation qui gagne certaines organisations, c’est aussi une utopie du présent.

Dialoguer entre professionnels sur le « pro » qui leur est commun

Le dialogue professionnel est une voie : à la fois chemin, et but qui se profile chemin faisant. Une expression qui a valeur en elle-même, et qui est aussi porteuse d’une ouverture du champ des possibles.

Le professionnel est celui auquel on peut faire confiance pour faire son affaire de ce qui est attendu de lui. Il est autonome, sait comment faire son travail et le faire bien, là où il commence et là où il s’arrête, là où il est légitime et où il ne l’est plus. Pendant longtemps, était vu comme professionnel un artisan, un travailleur indépendant, une profession libérale. Le système industriel, quant à lui, reconnaissait l’ouvrier professionnel sur une échelle des qualifications et des niveaux hiérarchiques.

Du salarié, les organisations actuelles n’attendent plus seulement qu’il soient bons dans leur domaine ou à leur niveau de qualification (leur professionnalisme). Les organisations se tournent vers leurs clients et leurs usagers, elles fonctionnent par projets ; elles ont d’autant plus besoin de coopération en interne. Mais il n’y a plus l’ordonnateur central qui coordonne tout d’en haut. La professionnalité n’est plus la même. Elle repose sur la coopération donc la façon dont chacun gère ses interactions, ses interfaces, ses connexions, de multiples sollicitations dans un temps comprimé. Chacun doit peu ou prou façonner son rôle au sein d’un vaste réseau. Il lui faut conquérir son autonomie dans l’interdépendance.

Pour affirmer cette autonomie dans l’interdépendance, il faut assumer des conflits, non plus seulement les conflits verticaux, mais des conflits entre collègues : ceux qui n’ont confiance qu’en eux, préjugent des capacités des autres, délèguent des responsabilités sans fournir les ressources pour les exercer et n’assument pas la leur. La coopération est synonyme de conflit3. Il faut pouvoir l’exprimer. Le dialogue est une manière d’exprimer le conflit.

Car il y a plusieurs voies pour l’exprimer. Argumenter sa position ou bien élever le ton, descendre dans la singularité des situations porteuses de conflit ou bien monter en généralité et sur ses grands chevaux en invoquant les grands principes et se bloquer. Prendre sur soi pour parvenir à ses propres fins, entrer en conflit si cela s’avère nécessaire, plutôt que s’en prendre tout de suite aux autres en leur prêtant des intentions : c’est évidemment beaucoup plus difficile que de se positionner d’emblée et par principe contre, c’est plus coûteux. Mais c’est la possibilité d’un conflit non pas destructeur mais constructif. Car ce n’est pas l’un qui bouge en s’alignant sur l’autre, mais les deux qui bougent ensemble.

La difficulté n’en est plus une lorsqu’elle est dépassée. On sort vainqueur d’un conflit surmonté. On sort en général la tête basse d’un conflit évité et rentré. En la matière, comme le dit un autre philosophe, Søren Kierkegaard : « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ».

Identité, altérité et conscience professionnelles

Il y a quelque temps, Yves Lichtenberger, également formé à l’école du syndicalisme CFDT, m’a adressé ces citations extraites d’un volume de l’écrivain syrien Adonis, La Prière et l’épée : « L’identité est une éclosion continue. Le Je est un mouvement perpétuel en direction de l’autre, car dans l’Autre le Je découvre son être profond (…). Le sujet a besoin de découvrir son altérité pour s’individualiser (…). L’identité ne vient pas de l’intérieur, c’est au contraire une interaction vivante et continue entre l’intérieur et l’extérieur. (Elle) est moins un héritage qu’une création (…). L’Autre n’est jamais l’extérieur pur et simple du Moi. Il habite au plus profond du Moi ; il n’y a pas de Moi sans l’Autre. Une identité privée de cette tension serait celle d’une chose et non plus celle de l’homme »4.

Bien loin des discours qui célèbrent une identité figée et close sur elle-même, ce propos éclaire ce qui me paraît au fondement du dialogue professionnel : un chemin qui procède et produit de l’altérité dans le fonctionnement au quotidien des organisations.

Nous ne cessons au travail d’être sollicités par les autres : la relation de service ouverte sur l’extérieur prime sur le travail industriel confiné à l’intérieur de l’organisation. Cela peut revêtir l’allure d’une pure relation « client-fournisseur ». Cela peut réveiller chez ceux qui désirent « rendre service » le sentiment de se voir « mis au service de », la crainte d’une inféodation. Cela peut enfin créer une sourde suspicion irritée envers ceux que j’appelle les « prescriptocrates », ceux qui, du seul fait d’occuper une position de pouvoir, croient savoir ce qui est « bon pour les autres », auquel cas il suffirait de « bien communiquer » pour que les gens se rendent compte à quel point l’on prend bien soin d’eux.

Le dialogue professionnel est précisément ce qui permet de lutter contre ce sentiment d’infériorisation et d’expropriation. Dialoguer entre professionnels sur le « pro » qui leur est commun, c’est voir le travail non seulement sous l’angle de ses conditions (les conditions du travail) mais aussi sous celui de sa finalité et des effets qu’il engendre : veiller à quoi et à qui il sert, aux impacts sociaux, sociétaux, environnementaux des produits fabriqués et des services rendus. C’est pouvoir controverser le sens de l’œuvre, aujourd’hui de plus en plus collective, à laquelle chacun contribue. C’est ne pas laisser à quelques concepteurs le monopole de décider de ce qui est bon pour les autres ; mais faire s’exprimer des besoins et des attentes et entendre les salariés qui les écoutent toute la journée.

C’est d’une professionnalité collective dont il s’agit, d’une capacité collective à adapter un programme. Non par préférence de principe pour le contrat et la décentralisation, trop souvent opposés à la loi, mais pour fabriquer du collectif « horizontal » et que soit institué « du tiers » face au client ou à l’usager. Faire que les organisations fabriquent de la civilité : c’est aussi une utopie du présent.

Le collectif, en tant qu’il permet d’élaborer l’œuvre commune, d’apprendre à s’écouter, de traiter les différends, est ce qui permet aux individus de se tenir à distance, d’argumenter et le cas échéant de dire non.

C’est sur ce dernier plan que Jean-Paul Bouchet et la CFDT Cadres ont déjà apporté, non seulement une règle, mais un socle fertile pour de nouvelles règles : le droit d’alerte individuel et la revendication de garanties collectivement négociées permettant de l’exercer sans préjudice pour le lanceur d’alerte. C’est mettre le pied dans la porte pour faire entrer un syndicalisme du professionnel, d’un professionnel soucieux de se hisser à la hauteur de ses possibilités, des effets qu’il contribue à engendrer, d’agir selon sa conscience professionnelle.

Et le management, dans tout ça ?

Je m’aperçois que je n’ai pas parlé du management. L’idée m'’est venue d’aller chercher dans le dictionnaire historique de la langue française, Le Robert, l’étymologie et les circonstances de l’importation en France du verbe manager et du mot manageur.

Le verbe est un emprunt à l’anglais to manage, « diriger un cheval, mener » (lui-même probablement emprunté à l’italien maneggiare, qui a donné manège). Dans le contexte américain, le mot « manager » s’appliquait en 1857 à l’administrateur ou au conseiller particulier d’une vedette du spectacle ou du sport. Il a été introduit en France à propos d’un maître de cérémonies, d’un organisateur. A la fin du dix-neuvième siècle, on parle de « manager cycliste ».

Tant le verbe manager que le mot manageur désignaient donc au dix-neuvième quelque chose de l’ordre de ce nous appelons aujourd’hui, en franglais, training, coaching, mentoring… Ce rôle de celui qui est à la fois à côté d’un autre, dans une fonction d’accompagnement, de conseil, de tuteur, de référent… et devant, porte-parole et prenant soin des intérêts de cet autre. Cela valait, bien sûr, avant le scientific management, lequel inventa des moyens radicalement nouveaux, réputés rationnels, pour faire faire par la masse de ses salariés ce qu’une entreprise souhaitait qu’ils fassent. Pour les rendre obéissants tout en les « motivant ». Ce sont deux disciplines fort différentes…

Ce que Jean-Paul Bouchet et la CFDT Cadres incarnent à mes yeux, c’est l’utopie de la re-création d’une telle forme d’encadrement et de commandement qui guide, indique la direction, respecte les individualités, leur fournit des ressources pour s’exprimer et se révéler, bref, réintroduit de l’éducatif dans la gestion du travail.

Le syndicalisme est souvent perçu comme se plaçant dans une posture de face-à-face. L’apport de Jean-Paul en personne et à travers la CFDT Cadres nous rappelle que le moyen prime sur la fin : la fraternité face à ce qui est commun fabrique du commun, à la fois parmi ceux qui sont côte à côte et avec ceux qui sont en face.

1 : Citée par Jean-François Billeter, Un Paradigme, Allia, 2012.

2 : Le Risque et la règle, Eres, 2014.

3 : Cf. « Exister au travail », Esprit, oct. 2011.

4 : La Prière et l’épée. Essais sur la culture arabe, Mercure de France, 1993.

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