Le choix d’une organisation innovante

Retour sur les groupes semi-autonomes en Suède
Année 2016 - Revue n°471

L’entreprise libérée comme source de bien-être au travail : une idée neuve ? Retour sur l’histoire de l’organisation en groupes semi-autonomes chez Volvo.

Le concept « d’entreprise libérée » connaît un écho médiatique important. Toutefois, ce concept tend à ignorer une forme d’organisation du travail oubliée, l’organisation en groupes semi-autonomes, développée, entre autres, par les entreprises suédoises Volvo et Saab. Dans le cadre de cette présentation, nous reviendrons sur l’histoire du développement de l’organisation en groupes semi-autonomes et les points communs que cette organisation du travail partage avec l’entreprise libérée. Nous montrerons quels ont été les succès mais aussi les échecs de cette forme d’organisation du travail libérée.

L’entreprise libérée, incarnée par des exemples prototypiques (Favi, ChronoFlex…), incarne une forme d’organisation du travail alternative à des formes d’organisation du travail plus traditionnelles, le lean management ou l’organisation du travail taylorienne. D’aucuns voient dans l’entreprise libérée une contestation de la légitimité de ces formes d’organisation plus traditionnelles. Ceci rappelle un débat, qui a marqué le début des années quatre-vingt-dix, sur les mérites respectifs de l’organisation du travail taylorienne, l’organisation du travail toyotiste (dénommée ensuite lean production) et l’organisation du travail en groupes semi-autonomes. Nous reviendrons sur ces débats. Nous présenterons tout d’abord les similitudes et les différences entre l’entreprise libérée et l’organisation du travail en groupes semi-autonomes à partir de deux cas prototypiques : Favi, pour l’entreprise libérée, Volvo, pour l’organisation en groupes semi-autonomes (GSA).

Des similitudes et des différences entre l’entreprise libérée et l’organisation en groupes semi-autonomes

Ces deux entreprises se distinguent par le contenu du travail des salariés (travail polyvalent et multifonctionnel, délégation de responsabilités, forte autonomie, autocontrôle de la qualité, petite maintenance), la division horizontale du travail (travail en équipes avec un temps de cycle long), une division verticale du travail réduite (diminution de l’encadrement intermédiaire), des modes de coordination du travail qui prennent la forme de la standardisation des résultats et de l’ajustement mutuel, enfin, une gestion des approvisionnements décentralisée au niveau de l’équipe. Toutefois, des différences subsistent entre ces deux modèles de gestion du travail, entendue comme l’étude simultanée des règles et des routines d’organisation du travail (division et coordination du travail) et de gestion des ressources humaines (GRH) (Barreau, 2005)1.

Par ailleurs, alors que les pratiques de GRH (gestion des recrutements, congés, formation…) restent centralisées au niveau de la direction dans l’organisation en GSA, elles sont décentralisées au niveau de l’équipe dans l’entreprise libérée. En outre, dans l’entreprise libérée, les relations sociales au sein des équipes sont marquées par la désignation d’un leader qui décidera, en concertation avec son équipe, dans les différents domaines susmentionnés. Dans l’organisation en GSA, il en est différemment, les membres de l’équipe remplissent différentes fonctions (porte-parole, personnel, formation…) à tour de rôle. Enfin, un dernier distinguo, en termes de rémunération, existe entre ces deux formes de gestion du travail : l’entreprise libérée, incarnée par Favi, privilégie le salaire par fonction et les primes collectives, l’organisation en GSA privilégie le salaire à la compétence - le salaire est maximum lorsque l’ouvrier est capable de monter un véhicule complet ; de même, il existe une rémunération des différentes fonctions dévolues à l’équipe (porte-parole…).

Cet exercice de comparaison entre ces deux formes de gestion du travail renvoie à la longue histoire des organisations du travail en groupes semi-autonomes inspirées de l’école socio-technique du Tavistock Institute. Nous y voyons l’opportunité de revenir sur l’implantation de l’organisation en groupes semi-autonomes dans les usines suédoises de Volvo. Les usines d’assemblage automobile de Kalmar et d’Uddevalla s’inscrivent dans l’histoire industrielle et sociale de Volvo depuis la fin des années soixante (Charron et Freyssenet, 1994)2. Ces deux usines ont symbolisé la voie suédoise de réforme du travail. Elles ont suscité d’âpres débats sur le niveau de performance comparée vis-à-vis d’autres modèles productifs (taylorien, toyotien…).

Les premiers groupes semi-autonomes

Un élargissement de l’analyse à l’environnement institutionnel, au mode de gouvernance et à la stratégie

Nous nous appuierons sur le modèle de Barreau (2005) pour situer la gestion du travail dans le fonctionnement global de l’entreprise. Ce modèle d’analyse utilise les apports théoriques de l’économie industrielle, des organisations et du travail pour proposer une grille de lecture systémique du fonctionnement des organisations mettant en relation l’environnement politique, économique et social, le mode de gouvernance, les objectifs généraux, la stratégie et les systèmes de coordination (organisation du travail) et d’incitation (GRH).

Le modèle de Barreau (2005) permet de comprendre l’influence des différents facteurs qui ont conduit Volvo à adopter un mode de gestion du travail autonome et participatif :

 

  • L’environnement économique : il existe une concurrence des pays produisant des voitures à bas coût (Japon : Toyota) et un nouveau contexte industriel (impératif de flexibilité) lorsque l’usine d’Uddevalla est créée à la fin des années quatre-vingt,
  • L’environnement social : le marché du travail suédois est dans une situation de plein-emploi lorsque l’usine d’Uddevalla est créée à la fin des années quatre-vingt,
  • L’environnement politique : l’État suédois finance la formation de la main-d’œuvre de l’usine d’Uddevalla lors de sa création,
  • La gouvernance : des parts du capital sont détenues par des fonds salariaux des travailleurs (Tremblay, 1995)5. Les syndicats ont un pouvoir de codécision sur l’organisation du travail, instauré par la loi de 1976,
  • Les objectifs : les objectifs de Volvo sont à la fois économiques et sociaux,
  • Les stratégies : la direction de Volvo vise une compétitivité hors coût en offrant une voiture sûre et d’une grande fiabilité et en approfondissant la largeur de la gamme,
  • Le système de coordination : l’innovation organisationnelle (l’organisation du travail en groupes semi-autonomes) permet de répondre à cette stratégie de plusieurs façons : l’auto-contrôle de la qualité, la responsabilisation des ouvriers découlant de modes de coordination par la standardisation des résultats et l’ajustement mutuel, la polyvalence, l’autonomie dans le travail, les bonnes conditions de travail renforcent la flexibilité interne et l’implication au travail des ouvriers et, in fine, atténue les défauts de qualité à l’issue du processus de production,
  • Le système d’incitation : formation des ouvriers au montage complet de véhicules, salaire à la compétence.

 

Toutefois, l’évolution de ces mêmes facteurs peut aussi expliquer dans un second temps l’abandon progressif par Volvo de cette forme d’organisation du travail. L’environnement économique change avec l’apparition d’une crise économique en Suède en 1990, qui conduit au développement du chômage. L’environnement politique est marqué par la victoire du parti conservateur qui conduit des réformes libérales induisant une baisse des dépenses publiques et un retrait partiel de l’Etat de la vie économique. Enfin, le mode de gouvernance de Volvo est modifié avec le rachat de sa branche automobile en 1999 par Ford dont l’objectif est prioritairement économique (augmentation des ventes de voitures de la marque Volvo). Ce dernier objectif tend à infléchir la stratégie de Volvo vers une production de masse haut de gamme, concurrente de celle des constructeurs allemands (BMW et Mercedes). Cette stratégie tend à réduire l’exigence de flexibilité interne du système de coordination.

Les raisons de l’abandon de ce mode de gestion du travail sont donc moins à rechercher dans la moindre performance économique de l’organisation en GSA, qui n’a pu être démontrée empiriquement, que dans l’évolution de l’environnement politique, économique et social, du mode de gouvernance, des objectifs généraux, de la stratégie ainsi que dans la force d’influence du réseau de recherche et de consultance, qui a élaboré la notion de lean production, l’International Motor Vehicle Program (IMVP)6. En outre, la quasi-disparition de cette forme d’organisation du travail emblématique au sein de Volvo (bien que l’usine d’Uddevalla ait été réouverte entre 1995 et 2002 en maintenant une organisation du travail proche de l’organisation en GSA précédente) a entraîné la disparition d’un contre-modèle, opposable à l’organisation du travail lean production. L’effacement de ce contre-modèle a ensuite créé un contexte favorable à l’implantation de la lean production dans de nombreux secteurs d’activité.

Le choix d’une organisation du travail innovante, telle que l’organisation en groupes semi-autonomes, ne se comprend donc qu’à la lumière d’une analyse systémique incluant les environnements économiques, sociaux et politiques, le type de gouvernance ainsi que la stratégie de l’entreprise. Par ailleurs, elle tend à souligner l’influence des contextes institutionnels dans la plus ou grande représentativité des modes de gestion du travail. Les différents reportages et articles sur les entreprises libérées ne doivent pas faire oublier qu’elles constituent un mode de gestion du travail très minoritaire. Deux enquêtes européennes le démontrent. Selon la cinquième enquête européenne « European Working Conditions Surveys » (conditions de travail) en 2010 portant sur 44 000 travailleurs répartis dans trente-quatre pays européens, les modes de gestion du travail autonomes et participatifs (c’est-à-dire qui laissent des marges de manœuvre aux travailleurs dans le choix des méthodes de travail, de l’ordre d’effectuation des tâches et du rythme du travail et leur donnent la possibilité d’influencer le choix des modes d’organisation du travail) représentent 22 % des travailleurs des pays continentaux (Autriche, Belgique, Allemagne, Luxembourg et Pays-Bas), incluant la France, contre 40 % des pays scandinaves (Suède, Danemark, Finlande).

Selon l’enquête European company survey (2009), qui porte sur 27 160 établissements à travers 30 pays européens, la part des établissements français n’ayant mis en place aucune pratique de gestion du travail avancée (horaires flexibles, rémunérations incitatives, plans de formation répondant aux besoins des salariés peu qualifiés, travail en équipes autonomes, participation et consultation des salariés) représentent 28 % des établissements contre, respectivement, 7 %, 9 % et 10 % des établissements finnois, danois et suédois.

Ces derniers points méritent d’être soulignés car le débat actuel sur le manque de compétitivité des entreprises françaises tend systématiquement à associer celui-ci à un coût du travail trop élevé. Jamais n’est questionné le retard des entreprises françaises dans le choix de modes de gestion du travail avancés, axés sur l’autonomie au travail et la participation des salariés dans les choix organisationnels, qui sont pourtant sources de performance accrue en termes d’innovation7.

1 : Jocelyne Barreau, Gérer le travail, PUR, 2ème éd., 2005.

2 : Elsi Charron, Michel Freyssenet, « L’usine d’Uddevalla dans la trajectoire de Volvo », Actes du GERPISA n°9, mars 1994, pp 161-183.

3 : Tomas Engström, Jan A. Johansson, Dan Jonsson, Lars Medbo, « Empirical evaluation of the reformed assembly work at the Volvo Uddevalla plant : Psychosocial effects and performance aspects », International Journal of Industrial Ergonomics n°16, 1995, pp. 293-308.

4 : M. Freyssenet, « La production réflexive, une alternative à la production de masse et à la production au plus juste ? », in Sociologie du Travail, n°3/1995, pp 365-388. Ray Wild, « On the selection of mass production systems », International Journal of Production Research, 13, 1975 pp. 443 – 461.

5 : Tremblay, D.G. (1995), Concertations et performance économique : vers de nouveaux modèles, PUQ, Montréal.

6 : Tommaso Pardi, « Quand une mode managériale s’institutionnalise. Le rôle de la marchandisation de la recherche universitaire aux Etats-Unis », Revue d’anthropologie des connaissances n°9, 2015, p.p 101-124.

7 : Edward Lorenz, Jonathan Michie, Frank Wilkinson, « Human resource management - Complementarities and innovative performance in french and british industry », in Research on Technological Innovation, Management and Policy n°8, Emerald Group Publishing Limited, 2004, pp.181 - 210.

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