Le partage du pouvoir

Année 2017 - Revue n°475

L’entreprise est le principal cadre d’analyse, tout en discutant les rapports hiérarchiques, notamment entre dirigeants et les cadres, des relations conflictuelles. Appréhender l’entreprise comme lieu d’exercice des rapports de force, mais aussi de création de richesses. Un intérêt porté depuis la création de l’UCC, notamment avec l’analyse des techniques de management.

Agir pour changer l’organisation du travail

Des idées toutes faites que nous recevions nous-mêmes, un peu facilement, comme une nécessité regrettable, autour desquelles s’était construite l’organisation scientifique du travail sont en train de voler en éclats. Mais cette remise en question radicale est d’abord le fait des travailleurs eux-mêmes. Ce qui a été longtemps subi comme une fatalité est désormais refusé parce que l’on commence un peu partout à percevoir qu’on doit et qu’on peut y changer quelque chose.

Le refus s’exprime de plus en plus clairement à trois niveaux. Les travailleurs rejettent la déqualification, le travail en miettes lequel, depuis la production industrielle de série, a gagné le travail administratif (autour de l’informatique) et même les travaux du bâtiment. Ils disent aussi qu’ils ne veulent plus être condamnés à subir leur travail sur lequel ils n’ont pas droit à la parole, à propos duquel les initiatives leur sont interdites. Plusieurs conflits récents ont mis en lumière l’absurde d’une organisation où le poste de travail détermine la rémunération du travailleur. En changeant sur ordre de poste de travail, la rémunération varie. Et que dire du salaire au rendement ! Enfin, les rapports hiérarchiques qui excluent l’échange, la communication et encore plus la coopération ne sont plus acceptés. L’organisation du travail, telle que nous la connaissons aujourd’hui, se présente comme une réponse « scientifique » à un certain nombre de défis techniques. Les travaux de sociologie industrielle ont montré qu’elle n’est qu’une réponse parmi plusieurs possibles à ces défis. Mais elle s’est imposée comme « la » réponse parce qu’elle traduisait une idéologie largement partagée. Cette idéologie, dont on retrouve aisément des traces dans nos propres démarches, peut être caractérisée par quelques traits : la hiérarchie des fonctions est le reflet au niveau de l’organisation de la production des inégalités naturelles contre lesquelles on ne peut rien ou comme la conséquence légitime de la différence entre ceux qui ont travaillé pour apprendre et ceux qui ont refusé l’effort. Ceux qui savent doivent commander ; ceux qui ne savent pas doivent exécuter. On a même été un peu plus loin en considérant qu’il fallait confier à ceux qui sont qualifiés pour réfléchir le soin de préparer le travail à ceux qui ne l’étaient pas. Ainsi ces derniers, n’ayant plus d’initiatives à prendre, n’en prendront pas de mauvais. Sur la hiérarchie des fonctions, se calque une hiérarchie des revenus qui relègue le travail manuel à la dernière place.

Il faut ouvrir le débat. La bataille pour la qualification est un point-clé. Chacun n’aura prise sur son travail que s’il en maîtrise les éléments, s’il peut situer ce travail dans l’ensemble plus large dans lequel il s’insère. Faut-il dans ces conditions limiter l’accès à la formation professionnelle dans la seule bande des emplois qualifiés disponibles dont l’accès peut être garanti ? Faut-il au contraire libérer au maximum l’accès à des niveaux de qualification supérieure sans se préoccuper des possibilités d’emploi correspondantes immédiates ? Le débat mérite d’être ouvert. Choisir cette dernière voie, n’est-ce pas un moyen puissant de contraindre l’organisation du travail à bouger ?

Les rapports hiérarchiques traditionnels seront de plus en plus anachroniques dans la régulation du travail entre les cadres et les travailleurs qui auront réappris l’initiative, qui se seront au moins partiellement réapproprié leur travail1. Il faut alors apprendre à vivre des rapports de négociation. Il s’agit bien d’un apprentissage. Car la relation de négociation est moins sécurisante que le rapport hiérarchique ou bureaucratique.

Enfin tous ceux qui, à un endroit ou à un autre, ont à mobiliser un savoir pour organiser ou pour concevoir machines, équipements, installations, usines, ont à mettre leur Imagination créatrice à l’écoute des besoins des hommes. Il est urgent de ne plus construire des usines pour hier. Il s’agit, comme l’UCC le proposait lors du colloque tenu les 6 et 7 octobre 1973 « Les conditions de travail ; les rapports hiérarchiques remis en cause ; comment les cadres vont-ils être acteurs dans les conflits qui éclatent sur ces terrains ? », de contribuer à rendre les cadres acteurs en leur donnant d’abord le moyen de comprendre ce qu’ils vivent.

Roger Faist2, « Agir pour changer l’organisation du travail » Cadres et Profession n°278, novembre-décembre 1976

Transformer le travail

Au nom de la « nécessaire compétitivité », l’organisation de la plupart des structures d’entreprises reste basée sur : de nouvelles méthodes de gestion permettant de contrôler le travail de tous les salariés, y compris celui des cadres ; la division du travail en multiples fonctions ou tâches, cloisonnées en des rôles apparemment objectifs, mais concrétisant la volonté de diviser pour régner. On peut donc parler aujourd’hui de la taylorisation du travail des cadres.

Devant les déviations et les impasses de la société industrielle, il devient urgent qu’ils mettent leurs capacités techniques et scientifiques au service du progrès social et d’une réinvention des rapports sociaux. Cadres CFDT, nous leur proposons d’agir syndicalement pour obtenir la satisfaction des revendications fondamentales que voici :

Plus ou moins de partage du pouvoir ?

[…] Des évolutions sont profondes, par exemple celles qui concernent le partage du pouvoir synthétisées sous le mot « autogestion », base des revendications et des espoirs de 1968. Les pessimistes diront que l’autogestion est un concept aujourd’hui disparu, lié à un mot terriblement daté et vieilli en 1998. Les plus optimistes remarqueront que ce concept a inspiré, peu ou prou, sous des noms divers une grande partie des méthodes de gestion qu’ont eu à mettre en œuvre les cadres dans les trente dernières années : depuis la gestion participative (1975-1990), à « l’empowerment » en 1998, en passant par les « cercles de qualité » (1980-1990), le « droit d’expression » (1982-1992) et le « projet partagé d’entreprise » (1987-1992) ou la « gestion prévisionnelle participative des emplois et des compétences » (1985-1993). Toutes ces évolutions ont laissé des traces. Le partage de l’information, base du partage du pouvoir avec le partage du savoir, a été largement réalisé car l’entreprise 1998 est beaucoup plus transparente que l’entreprise 1968, à la demande des salariés (le rôle des lois Auroux de 1982 n’est pas négligeable dans ce domaine) ou à la demande des actionnaires.

Le partage du pouvoir de gérer et d’organiser sa vie quotidienne sur le poste de travail autrefois exclusivement réservé aux cadres est aussi aujourd’hui mieux partagé (cercles de discussion, boîtes à idées...). Bien que souvent le consensus du plus grand nombre soit recherché avant toute décision importante, il est évident que le pouvoir de gestion à long terme et le pouvoir de choisir les orientations stratégiques ne sont toujours pas partagés comme l’espéraient les partisans de l’autogestion, Il reste encore du chemin à parcourir pour démocratiser l’entreprise, mais les cadres comme les autres salariés ont profité de toutes ces évolutions vers le partage du pouvoir, même si certaines d’entre elles étaient éphémères ou ambiguës.

Yves Lasfargue, « 1968 : vers l’autogestion. 1998 : plus ou moins de partage du pouvoir ? », Cadres CFDT n°382, mai 1998

1 : « Ce que nous récusons, c’est une conception infantile de l’autorité ; l’autorité se mérite par une capacité à innover, à résoudre les problèmes difficiles, à informer, à accepter les critiques et les interrogations » plaide Roger Faist, en conférence de presse le 27 novembre 1968, NDLR.

2 : Secrétaire général de la FFSIC-CFDT (1965-1967) devenue UCC-CFDT (1967-1976).

3 : Le droit d’expression se prolonge aujourd’hui par une demande de droit à la démission légitime. A lire « La liberté d’expression » page 45 et les revendications « La responsabilité en 5 droits »,
www.cadrescfdt.fr/actualites/la-responsabilite-des-cadres-en-5-droits-00..., NDLR.

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