La RSE, quels leviers pour le changement ?

Quelques propositions syndicales
Année 2014 - Revue n°459

Comment agir sur la responsabilité sociale des entreprises ? De l’organisation de la confrontation de points de vue différents dans des espaces de décision ouverts, à l’utilisation de critères d’évaluation autres que financiers et à la protection du lanceur d’alerte, les leviers d’action sont multiples. Les syndicats ont toute leur place dans les différentes actions à mener.

Les questions de responsabilité sociale rendent méfiantes les équipes syndicales. La RSE continue à être perçue, non à tort, comme un objet de marketing à usage exclusif de l’entreprise. Pourtant l’entreprise de demain devra faire les comptes avec une nouvelle démarche sur la gouvernance et la performance.

Si la RSE ne doit plus se limiter à un gadget ou un exercice de reporting dans lequel l’entreprise rend des comptes, mais bien se poser comme une dynamique de création collective durable, alors cette notion de responsabilité appelle à une refondation profonde des systèmes qui régissent actuellement les entreprises (et les grandes entreprises en particulier) et les organisations. Elle appelle à une remise en question des critères de rémunération de dirigeants, du lien entre actionnaires et dirigeants, de la gouvernance et de la notion de performance. Elle interpelle la qualité du dialogue professionnel, du dialogue social et le rôle des cadres managers et intermédiaires.

Les dégâts de la gouvernance actionnariale.

La gouvernance actionnariale pourrait être définie comme un pilotage de l’entreprise basé sur le court terme (mark to market) qui met la valeur de l’action comme le critère central de gestion. Le lien entre cette dérive et la composition de lieux de décision qui n’ont pas une composante équilibrée de représentation des intérêts de toutes les parties prenantes de l’entreprise est net.

Or, si les actionnaires sont propriétaires du capital de l’entreprise et attendent une rémunération de cet argent (via le dividende), cela n’en fait pas les propriétaires de l’entreprise. L’entreprise en tant que communauté humaine n’appartient pas à l’actionnaire. Louis Gallois, à l’Observatoire des Cadres, a plaidé en faveur d’une entrée significative des représentants des salariés au conseil d’administration, en tant qu’apporteurs de la vision de long terme sur l’entreprise que la CFDT Cadres a défendue depuis plusieurs années.

Changer de valeurs et passer de la maximisation de la valeur de l’action, du management par objectifs avec individualisation des rémunérations, de la compétition interne des dirigeants à une mission pour l’entreprise qui en fait un lieu de création collective, avec un collectif engagé solidaire et coopératif, passe pour la CFDT Cadres par une refondation profonde de la gouvernance. Pour cela il nous parait nécessaire tout d’abord de contrer l’effet « Cercle fermé entre amis » et le lien de consanguinité des membres de conseil d’administration et des comités de rémunération. Les plus hautes rémunérations sont de fait fixées par des comités de rémunération constitués d’un nombre restreint d’administrateurs, que l’ensemble du conseil n’ose contredire.

Pour neutraliser cet effet, nous proposons de :

 

  • Agir pour la diversité et l’inclusion des parties prenantes au sein de comités de rémunération et des conseils d’administration (salarié(e)s, représentants de la filière, représentants salariés des filiales internationales...) ;
  • Négocier avec les représentants des salariés des critères de performance sociale et environnementale adaptés au contexte de l’entreprise, sur lesquels lier la rémunération des dirigeants ;
  • Obliger les plus hautes rémunérations et les critères de leur attribution à être soumis à l’avis du comité d’entreprise ;
  • Limiter le nombre de mandats pouvant être détenu par un même administrateur.

 

Changer de gouvernance et impliquer toutes les parties prenantes dans la décision

Pour reprendre la définition de Pierre-Yves Gomez1, la gouvernance ou gouvernement de l’entreprise, c’« est l’ensemble des institutions, des règles et des pratiques qui légitiment le pouvoir de ceux qui sont chargés d’orienter l’entreprise d’une manière irréversible » (ou à long terme2). La gouvernance, ce sont des lieux (conseil d’administration, instances représentatives du personnel, assemblées générales d’actionnaires, comité de direction…), des personnes, en capacité de débattre sur la stratégie de l’entreprise et d’une information partagée et transparente.

Pour la CFDT, éviter les dérives d’une gestion purement pilotée par des indicateurs financiers passe par des lieux d’échange et de confrontation, où les intérêts du plus grand nombre se font face pour définir un objet et une stratégie d’entreprise et les mener à bien.

La présence d’administrateurs salariés en France est anecdotique. En 2010, 5 % de l’ensemble des administrateurs des grandes entreprises sont issus des salariés, beaucoup moins dans les entreprises de taille intermédiaire. Ils sont inexistants dans les PME (Gomez, « Cahier n°3, octobre 2012 »). Depuis les années 90, leur part est en déclin.

L’Accord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 prévoit l’entrée de représentants des salariés dans les entreprises de plus de 10000 salariés dans le monde et dans celles de plus de 5000 salariés en France. Bien qu’une étape vers une représentation plus forte que la CFDT réclame- un tiers des membres du CA devrait être des élus salariés-, l’ANI inverse nettement la tendance.

Au-delà des critères financiers, piloter l’entreprise par des indicateurs de performance sociale et environnementale

Aligner la performance sociale, économique et environnementale ainsi que l’intérêt de l’entreprise à long terme avec les critères de rémunération des dirigeants requiert un pilotage par des critères sociaux et environnementaux et pas uniquement financiers. Pour ce faire, la CFDT Cadres propose de négocier des indicateurs sociaux et environnementaux, mesurables, adaptés et choisis en fonction de la réalité de l’entreprise, chiffrés en termes de coût, transparents pour l’ensemble des salariés et qui engagent toute l’équipe dirigeante car une partie importante de la rémunération de dirigeants devrait être alignée sur la performance dans ces domaines.

Trop d’entreprises : la Poste, le Crédit Agricole ou Orange pour ne citer qu’elles imposent unilatéralement des indicateurs. Par exemple, sur la question des discriminations et inégalités, l’indicateur choisi doit permettre de mesurer l’évolution du nombre de femmes ayant accès aux postes de responsabilités managériales (Année n-1 à n) ou l’évolution de l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes (année n-1 à n).

Le coût pour provisions des jours RTT non pris par les cadres, le pourcentage de salariés promus et du nombre de postes pourvus par la promotion interne peuvent être suivis. Enfin sur la responsabilité du donneurs d’ordre par rapport à ses fournisseurs, l’indicateur choisi doit permettre de mesurer le délai moyen de paiement de fournisseurs (avec un objectif de raccourcir ces délais).

Rémunération des cadres dirigeants : changer de cap !

Le rôle des cadres dans la gouvernance et la RSE

Piloter une entreprise, construire un projet pour sa pérennité et son profit ne peut pas se faire sans les cadres et les managers. Aujourd’hui, le constat est l’écart dans lequel est tenu le management intermédiaire dans la stratégie de l’entreprise. Des cadres en entreprise n’ont pas de réel droit à une parole différenciée et alternative et sont souvent chargés de mettre en œuvre des décisions qu’ils n’ont pas prises. Ils peuvent être souvent confrontés à des choix à faire entre morale et respect des ordres donnés, sécurité et efficacité...

Associer les cadres signifie aussi leur reconnaitre la liberté de parole et d’expression en garantissant un droit et une protection pour le lanceur d’alerte. Notre organisation syndicale, engagée au sein du syndicalisme international, a proposé et fait adopter en 2012 un manifeste sur les dix conditions d’exercice « Pour un management responsable en temps de crise » en faveur de la liberté d’expression et la protection du lanceur d’alerte3. Elle continue à agir pour faire inscrire ce droit au niveau international.

Les entreprises qui abordent souvent la question de la responsabilité sociale dans leur politique de communication, offrent encore trop rarement à leurs cadres les moyens de l’exercice effectif de leur responsabilité professionnelle et sociale.

Une autre gouvernance qui associerait mieux les cadres supposerait de prendre en compte des critères différenciés dans la prise de décision et de l’évaluation, en favorisant la confrontation des points de vue, des intérêts contradictoires et servant mieux l’intérêt général.

Une autre gouvernance suppose des critères d’évaluation de la performance qui favorisent parmi les équipes de travail la coopération plutôt que la compétition, la co-construction des projets et des solutions. Cela passe par la création des espaces de dialogue professionnel dans lesquels les cadres et les managers de proximité peuvent s’exprimer sur leur travail et construire les réponses aux problèmes. De plus la mise en place à tous les niveaux d’un véritable dialogue social basé sur la confiance et le respect des parties, associant les points de vue différents, est la voie pour l’entreprise et les organisations de demain.

Enfin la question essentielle de la formation initiale et continue des décideurs se pose. Aujourd’hui encore ces questionnements sont cruellement absents dans le cursus de formation initiale et continue de futurs dirigeants.

1 : Pierre-Yves Gomez est professeur de management à l’EM Lyon.

2 : La notion de « court terme » est à relativiser : dans les secteurs comme l’informatique il peut être de 4 ou 5 ans alors que dans la pharmacie il peut aller à 30 ans.

3 : « Manifeste pour un management responsable en temps de crise » : UNI Europa P & M, Paris 2012 www.cadres.cfdt.fr /syndicalisme international.

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