Manager, ça s’apprend

Année 2014 - Revue n°462

Si le management est un art qui s’apprend, on n’est manager qu’en situation. L’offre de formation en direction des managers se limite trop souvent à deux approches largement dominantes : la logique gestionnaire et la logique comportementale. Être manager, c’est accepter de déconstruire les mythologies managériales.

Pour la CFDT, le management est une pratique qui peut et doit s’apprendre, mais de façon permanente. « Former les managers, c’est aussi leur apprendre à se méfier des évidences et à prendre le temps de regarder, d’écouter et d’interpréter » 1. En partant du travail du manager, on peut déduire trois conséquences sur l’apprentissage du management2.

Faire face aux logiques gestionnaires et comportementales

Sous un foisonnement apparent, l’offre de formation en direction des managers se limite à deux approches largement dominantes : la logique gestionnaire et la logique comportementale.

Le management est un art : on n’est manager qu’en situation

Le management n’est ainsi pas réductible à un ensemble de techniques9. C’est un art dans le sens où l’esprit de finesse, le sens des situations comptent autant sinon plus que l’esprit de géométrie, l’application de méthodes ou l’utilisation d’outils et la rationalité stricte. Le management est un art aussi dans le sens d’artisanat. Chaque œuvre est unique et sa qualité repose d’abord sur des savoir-faire acquis par la pratique et réinvestis intelligemment, pas de façon automatique ou répétitive : « la manière de manager des gens au travail m’appartient en propre... »

Logique ou rationalité gestionnaire, comportementale, procédurale ou normative, instrumentale, peu importe les termes : tout cela ne saurait constituer une seule réponse à la réduction ou la maîtrise de la complexité du monde dans lequel nous vivons, de l’univers de travail dans lequel vous évoluez. Au leurre du manager super-héros, censé maîtriser, dominer cette complexité, nous préférons : le jeu collectif privilégiant le dialogue, la confrontation des points de vue, des logiques, la pluralité des acteurs et des expertises, pour réduire et mieux maîtriser cette complexité qui nous dépasse. Citons un chef d’entreprise affirmant que « les entreprises qui prennent les bonnes décisions sont celles qui savent organiser les débats contradictoires et la confrontation. » La qualité des délibérations et des compromis négociés participe de la pertinence des décisions prises. L’art de manager consiste notamment à organiser ces espaces de débats, de confrontation, de délibération et de prise de décision concertée, même si, au bout du processus, la décision est prise par le manager ou un dirigeant et qu’elle doit être collectivement assumée.

Le travail du manager est toujours in situ. On n’est manager qu’en situation, dans une entreprise ou une administration, dans une fonction donnée et avec des partenaires donnés. Développer des compétences managériales ne consiste donc pas seulement à décliner des savoir-faire théoriques ou universels mais passe par une mise en pratique contextualisée de ces savoir-faire, tels que :

  • L’activité principale (production industrielle, administration, conseil, guichet...) et le secteur dans lequel elle opère (en devenir ou en fin de cycle, marché concurrentiel ou non…),
  • Le statut social de l’entreprise (société anonyme cotée ou non, coopérative, mutuelle...) ou le type d’administration (ou association...), sa taille et sa présence au niveau national (ou européen, international...),
  • le nombre de niveaux hiérarchiques dans le système de management,
  • la présence massive ou non d’intérimaires, de contrats à durées déterminées, de sous-traitants, de contractuels,
  • les modes d’organisation du travail (serviciel, taylorien, organisation apprenante, lean, salariés majoritairement nomades ou sédentaires…),
  • les niveaux de qualification et de formation des personnes managées,
  • les pratiques sociales auxquelles le manager est censé prendre part comme les modes de rémunération (variables, individualisés…), les modes d’évaluation et de reconnaissance, les modes de fixation des objectifs, les modalités de promotion,
  • l’importance accordée à la gestion des personnes et de leurs parcours professionnels, la qualité (ou l’absence) de la fonction RH,
  • les traitements différenciés entre les hauts potentiels, les dirigeants, les emplois dits « sensibles », les emplois critiques et plus généralement entre les jeunes et les seniors, les salariés diplômés ou non,
  • la culture d’entreprise ou de service public et le mode d’inscription de l’entreprise sur un territoire.

1 : P. Lorino, op. cit.

2 : Cf. le colloque de l’Observatoire des Cadres Apprend-on à manager ? du 6 décembre 2013.

3 : H. Mintzberg, Des Managers, des vrais ! Pas des MBA. Un regard critique sur le management et son enseignement, Editions d’Organisation, 2005.

4 : Aldous Huxley, Le Meilleur des mondes, 1931.

5 : E-learning ou formation en ligne désigne l’ensemble des solutions et moyens permettant l’apprentissage par des moyens électroniques.

6 : Le lean est une méthode d’organisation du travail en entreprise, originaire du Japon, notamment de Toyota (d’où le terme « toyotisme ») et utilisée principalement comme méthode de gestion pour réduire les coûts et la non-qualité.

7 : Cf. Valérie Brunel, Les Managers de l’âme, La Découverte, 2004.

8 : La CFDT Cadres propose chaque année plusieurs formations au management via le Crefac (voir
www.crefac.com).

9 : Ici se rejoignent les questions de « la tension vitale empêchée » (Roland Guinchard) et du « travail empêché » (Yves Clot). Le travail du manager consistera à dégager le terrain de ces deux dimensions.

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