La dernière fois que je suis allé faire des courses, je suis resté près de 4 heures dans la boutique. Cela n’a rien à voir avec la Covid-19 et les files d’attente dues au couvre-feu. Non, je suis adhérent d’une épicerie coopérative et j’ai travaillé bénévolement trois heures pour le magasin avant de faire mes courses personnelles. Il s’agit d’un concept arrivé en France au début des années 2010, et que j’ai pu étudier dans ma thèse[1].

Ces supermarchés reposent sur un fonctionnement assez simple : seuls les membres qui travaillent trois heures par mois dans le magasin ont le droit d’y faire leurs achats. Tous sont co-détenteurs de l’entreprise, les économies de main d’œuvre ainsi réalisées permettent d’avoir des produits moins chers. Ce sont donc des magasins coopératifs car les consommateurs sont co-propriétaires selon le principe de une personne égale une voix lors des assemblées générales (et non pas « une action égale une voix »). Ce sont des magasins participatifs car ils s’appuient sur le travail direct de tous, à l’inverse d’autres coopératives de consommateurs comme les Nouveaux Robinsons par exemple.

La Louve, le premier de ces magasins en France, a ouvert ses portes en 2016 et aujourd’hui, plus d’une dizaine de coopératives similaires, indépendantes les unes des autres, opèrent sur tout le territoire français. Mais le modèle n’est en réalité pas si neuf. On lui trouve une double origine. D’une part, c’est au 19ème siècle que naissent les premières épiceries coopératives ouvrières comme le Commerce Véridique et Social de Michel Derrion à Lyon en 1835 ou les Equitables Pionniers de Rochdale au Royaume-Uni en 1844. Alors que les premières crises du capitalisme accentuent la pauvreté et que les ouvriers n’ont plus de champ pour autoproduire, la faim se fait sentir. Il s’agit alors de fournir des produits à moindre coût par rapport aux prix exorbitants rencontrés ailleurs (d’où l’idée d’établir un commerce véridique ou équitable). Si les membres prennent des parts dans ces entreprises, ils n’y travaillent pas directement.

Le modèle participatif émerge aux États-Unis à la suite de la contre-culture et du mouvement hippie des années 1970. De nombreuses épiceries apparaissent à cette époque dont le but n’est plus simplement d’offrir des prix bas, mais également une alimentation de meilleure qualité, plus soucieuse d’environnement. L’autogestion qui est expérimentée à cette époque pose beaucoup de soucis opérationnels et de comportements de cavalier seul. C’est ce qu’ont montré d’autres auteurs dans les communautés intentionnelles qui naissent à la même époque et dont l’autogestion provoque souvent la chute[2]. Pourtant ce modèle totalement autogestionnaire n’a pas complètement disparu. C’est le cas par exemple de DionyCoop en Seine Saint-Denis.

C’est pour cette raison que certaines de ces coopératives, comme la Park Slope Food Coop ou Mariposa Food Coop ou encore Weavers Way, vont progressivement managérialiser le travail de leurs membres volontaires et recruter une poignée de salariés à temps plein.

Certaines de ces coopératives, vieilles de près de 50 ans existent encore aujourd’hui. Même si quelques-unes ont adapté leur modèle vers plus ou moins de participations des bénévoles. C’est en tout cas le modèle qui fait des émules en France à partir de 2010 grâce à un important relais médiatique dont bénéficient ces structures.

En tant que coopératives, ces entreprises sont membres de droit du label ESS d’autant plus que leur mission n’est pas la réalisation de profit, mais plutôt de fournir une «  bonne alimentation  » au plus grand nombre. Pour rester à l’équilibre et se pérenniser dans le temps, de multiples dispositifs managériaux sont mis en place. Mes travaux ont surtout porté sur La Louve même si j’ai pu visiter de nombreuses autres épiceries pendant mes recherches. Les dispositifs concrets ne sont pas les mêmes d’une entreprise à l’autre et certaines poussent plus loin la managérialisation. Cependant les grands principes sont les mêmes partout.

Le dispositif le plus visible est le système de «  créneaux de travail  ». Les journées sont divisées en créneaux de 3 heures sur lesquels les membres doivent s’inscrire. Ce faisant, ils rejoignent une équipe fixe qui se retrouve toutes les quatre semaines. Pour vérifier la présence de tous, il est nécessaire de badger au début et à la fin de son créneau. Tout manquement implique de devoir faire deux créneaux de rattrapage. Sinon les caisses, accessibles uniquement sur présentation du badge ne seront pas ouvertes à la personne qui n’est pas à jour de son temps de travail dû.

De nombreuses procédures encadrent le travail. Des classeurs entiers détaillent les protocoles pour tenir une caisse ou pour utiliser la machine à compacter les cartons. Des affiches aux murs précisent comment respecter les normes d’hygiène pour couper et emballer les fromages ou pour remplir les silos de céréales vendues en vrac. Des coordinateurs d’équipe partagent l’information et s’assurent que les tâches les plus urgentes sont bien prises en charge par des membres.

Cette organisation du travail est à double tranchant. Elle permet une maîtrise des coûts et une efficacité opérationnelle. Les prix sont ainsi 20 à 40% moins chers pour les membres. C’est notamment du fait de pouvoir acheter les fromages en gros puis de les faire découper et emballer par les membres. C’est encore grâce à la possibilité de n’avoir que peu de salariés à temps plein et de ne faire aucune dépense marketing ou publicitaire. De plus le supermarché était à l’équilibre financier dès sa deuxième année d’exercice et, malgré la crise Covid, son avenir n’est pour le moment pas remis en cause. Ceci montre l’intérêt fonctionnel de ce contrôle.

Le revers de la médaille est qu’un tel contrôle du travail peut choquer. Des règles strictes, un temps de travail précis, des sanctions en cas de manquement… Autant d’outils rarement employés pour encadrer des bénévoles et qui témoignent de l’influence grandissante du management sur les entreprises du tiers secteur. Ceci explique que le modèle ne fasse pas toujours l’unanimité. On le voit à travers les différentes adaptations au sein d’autres épiceries coopératives qui parfois adoptent des règles plus souples, de celles qui refusent le recours au salariat ou encore de celle qui se revendiquent d’une tradition anarchiste et autogestionnaire.

Il ne faut cependant pas se tromper. La managérialisation est loin d’être totale. Les individus s’engagent aussi par adhésion au projet, leur imaginaire coïncide avec celui, participatif, de ces épiceries. Il ne faut ainsi pas assimiler l’existence de règles et de procédures à un respect strict de celles-ci. Les membres restent libres de choisir le travail qu’ils veulent faire (ou non) pendant les trois heures de leurs créneaux. Ces trois heures sont souvent un moment de partage, de discussion et d’échange plus que de cadences infernales et de rythme effréné. Les procédures servent donc surtout à mettre de l’huile dans les rouages plus qu’à forcer les bénévoles à faire un travail qu’ils n’auraient pas voulu faire. Le contrôle cherche ainsi à assurer que les membres sont bien présents pendant 3 heures par mois. La motivation intrinsèque, la pression des pairs et le sentiment d’appartenance assurent largement qu’une fois présentes, les personnes travaillent suffisamment pour faire tourner le magasin.

En revanche, des questions, particulièrement autour de la gouvernance, se posent nécessairement, comme dans la plupart des coopératives de consommation. Les bénévoles sont obligés de travailler, mais pas de participer aux décisions. Dans les faits, comme souvent, les assemblées générales sont peu remplies, les décisions stratégiques restent prises par les personnes bénévoles ou salariées qui passent le plus de temps dans la coopérative, qui en connaissent les rouages et peuvent ainsi convaincre de la justesse de leurs propositions. C’est donc bien le travail plus que la réflexion démocratique sur le projet porté par la coopérative qui unit les membres. La réflexion sur les détails est délaissée, car l’orientation générale, le projet global de « bonne alimentation » est satisfaisant pour les membres qui acceptent donc de travailler pour mettre en œuvre ce projet et réaliser une utopie concrète ici et maintenant.

En conclusion, nous pouvons dire que, comme dans beaucoup de projets similaires, la coexistence d’objectifs différents, voire concurrents, nécessite de contrôler le travail des membres pour assurer un minimum d’efficacité et de stabilité économique. Toutefois, ce contrôle, bien que limité, est finalement source de tensions par rapport à un sentiment de perte d’autonomie et de perte de contrôle du projet global porté par la coopérative.

[1] « Contester et Consentir : la mise au travail des membres d’une organisation alternative : le cas d’un supermarché coopératif et participatif », oct. 2019.

[2] M. Lallement, Un Désir d’égalité: vivre et travailler dans des communautés utopiques, Seuil, 2019.