Dans les entreprises ou administrations, le manager (ou encadrant, responsable hiérarchique, chef d’équipe ou de projet), c’est celle ou celui qui affecte des ressources et organise le travail afin d’atteindre les objectifs fixés. Manager, c’est exercer une autorité par délégation, c’est aussi accompagner des personnes et le développement de leurs compétences.

Nous invitons à repérer en quoi le travail est innovant, en quoi les salariés ont-ils des marges d’autonomie, en quoi le manager est-il reconnu pour en favoriser les conditions. L’innovation est ainsi à la fois l’espace de créativité dans l’activité et la qualité des coopérations dans le travail.

Le travail doit faire l’objet d’une discussion élaborée : ce qui est demandé, le système de contraintes qui s’impose, ce que cela demande au salarié, les arbitrages qu’il effectue, les moyens qu’il développe, l’évaluation qu’il fait de sa propre situation…

Les professionnels de l’action publique sont en quête de reconnaissance et de justes contreparties de leur investissement au travail. Retrouver du pouvoir d’action suppose que soient réunies de bonnes conditions d’exercice de la responsabilité des cadres et managers de proximité, de bonnes conditions pour faire leur travail.

L’empreinte environnementale des entreprises et de leurs activités sur l’environnement naturel est une réalité qui s’impose dans tous les secteurs. La multiplication des externalités négatives et des coûts ignorés et laissés à la charge de la société est une réalité en constante augmentation. L’entreprise vit à crédit aux dépens de la nature et du vivant : pollution de l’air, utilisation des ressources naturelles, déchets, et bien d’autres sans parler de la neutralité carbone.

La justification de la différence de traitement s’établit dorénavant par des critères au plus proche de la réalité de chacun. C’est au dialogue social et au dialogue professionnel que revient de définir non pas une distinction mais des points d’appuis. Il faut définir des contreparties à l’investissement et sécuriser l’engagement.

Nous avons identifié des priorités. Une exigence forte d’une transformation numérique inclusive, qui promeut le « travail transformé » et l’emploi des personnes ; la nécessité d’un effort de formation ; nous identifions des points d’attention : la mixité dans les équipes de conception (donc en formation et recrutement) ; les dispositifs de régulation de la technologie par les principes ; la formation au questionnement éthique.

L’individu se construit par son rapport aux autres et à son environnement. L’autonomie est à la fois la reconnaissance de l’implication et les moyens donnés pour s’impliquer. Le travailleur ne doit donc pas être seul mais porté dans un collectif. Sans organisation de la coopération, qui est la base du management, pas d’autonomie professionnelle : la montée en autonomie est une entreprise de construction d’appuis.

Si la France n’en finit plus de chercher un modèle de régulation sociale, disons aujourd’hui que la société s’organise et doit être à l’écoute des formes de régulation et d’engagement à l’œuvre dans la société.

Les TPE-PME sont ancrées dans un territoire, dépassant rarement un périmètre régional. Leur vie quotidienne comme leur histoire est presque toujours associée intimement à l’engagement d’un homme ou d’une femme ou d’un tout petit groupe d’individus, associés ou en famille. Si la forme traditionnelle syndicale et celle des relations professionnelles demeurent issues des groupes industriels stables, les petites entreprises, en tant qu’espaces professionnels, n’échappent pas à quelques grandes questions sociales. Les TPE participent à l’animation du marché du travail, elles sont en première ligne dans l’insertion professionnelle - notamment avec l’apprentissage -, elles ont des demandes précises en matière de formation, elles ont le souci de la transmission des savoir-faire, de la coopération, des parcours professionnels, de la protection sociale, de reconnaissance du travail, de sécurité, de travail à distance. Autant d’enjeux qui sont ceux des militants syndicaux.

L’ingénieur peut être expert, technicien ou manager, parfois les trois ensemble. Les identités professionnelles sont en effet mouvantes et multiples, même pour un même individu, même lorsqu’il poursuit toute sa carrière dans une même entreprise. L’ingénieur est marqué par sa formation initiale. C’est surtout vrai en début de carrière, à l’entrée dans la vie professionnelle. C’est ensuite de moins en moins vrai. Car peu à peu, le travail quotidien prend le pas sur le diplôme. Et c’est bien cette entrée par les identités qui permet de le montrer. Enfin, l’ingénieur doit trop souvent laisser de côté ses compétences techniques pour endosser les habits du manager s’il veut progresser dans son organisation. Ce choix contraint d’identité est dommageable à toute l’économie. Pour être compétitif, l’innovation est fondamentale. Et en niant le cœur du métier des ingénieurs, de la technique au profit du management, les entreprises se privent de ressources précieuses. Parler des identités professionnelles des ingénieurs et rappeler l’importance de leur identité première, l’identité technicienne, c’est ainsi également rappeler leur rôle moteur dans l’économie d’aujourd’hui et de demain.