Une attente des salariés d’abord. Celle-ci s’est exprimée récemment dans les mobilisations contre la réforme des retraites. Le message clé n’était pas tant celui de vouloir travailler moins, mais bien de ne pas être en situation, pour nombre de salariés, de travailler plus dans les mêmes conditions. La période covid a accéléré la prise de conscience collective qu’une autre façon de travailler était possible et a permis à ce malaise profond qui préexistait de s’exprimer. Celui-ci touche toutes les catégories de salariés, y compris les cadres, les managers. Le management vertical par les chiffres oblige souvent ces derniers à répercuter des orientations venues « d’en haut » et des objectifs chiffrés sans pouvoir leur donner du sens. Car ce qui ressort de toutes les récentes études, sondages ou travaux collectifs de chercheurs, etc., est une convergence vers un besoin de sens et de reconnaissance. Par « sens », on entend bien sûr un métier qui a une utilité sociale ou sociétale forte… mais tout le monde n’a pas la chance (ou l’envie) de pratiquer ces métiers (métiers de la transition écologique, du soin, de l’éducation, etc.). Pouvoir donner du sens à son travail c’est surtout pouvoir bien faire son métier et être reconnu pour ce travail, qui concourt à une œuvre plus globale qui est celle du service, de l’atelier, de l’établissement, de l’entreprise, etc.
Cela passe par la rémunération, c’est une évidence. À titre d’exemple, quand le salaire d’un enseignant en début de carrière passe de 2,2 Smic dans les années 1980 à 1,2 Smic dans les années 2020, cela traduit objectivement une diminution de la reconnaissance de ce métier dans la société.
La reconnaissance c’est aussi être entendu quand on parle de son travail. Combien de témoignages de salariés qui sont évalués chaque année par un manager qui ne connaît pas le travail de son collaborateur : au-delà de l’objectif chiffré en termes de production, de service
