En France, et quelques années après les autres pays de l’OCDE, un rapport de Jean-Jacques Laffont [2000] lance le débat sur la réforme de l’Etat et plus particulièrement sur la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. La réforme de l’Etat, en effet, ne se réduit pas à la privatisation de telle ou telle entreprise mais à la modification des modes de gestion des ressources humaines avec en particulier l’évaluation des fonctionnaires et l’introduction des primes à la performance.

La nouvelle économie des ressources humaines établit les conditions d’application des primes à la performance et décline un ensemble complexe d’outils de gestion des ressources humaines qui ne se réduisent pas à l’évaluation et aux primes à la performance. En effet, la rémunération variable présente des effets pervers et dans certaines conditions d’autres mécanismes incitatifs se révèlent relativement moins coûteux.

Pourtant, de nombreuses réformes des emplois publics dans les pays de l’OCDE appliquent directement à la gestion du personnel les mécanismes incitatifs des primes à la performance. On parle ainsi de « reengineering » ou « performance » (Osborne et Gaebler [1992], Warrian [1995], Dixit [2002]) ou encore de « Reinventing Government » pour désigner l’importation des méthodes de gestion du secteur privé au sein du secteur public. La culture du « New public management » (Ferlie et al. [1996]) met alors en doute l’intérêt d’une gestion spécifique à l’emploi public, telle que les salaires fixes, l’avancement à l’ancienneté, l’organisation en corps, ou encore les fonctions publiques de carrière.

Des effets pervers des rémunérations à la performance dans la fonction publique : la démotivation.

Ces réformes ne prennent pas en compte les spécificités des services pub