Des processus structurels qui ont modifié et qui continuent de transformer drastiquement les conditions et les manières d’organiser le travail, partout dans le monde. Mais peut-être est-ce plutôt le mot « dématérialisation » - qui signifie l’action d’ôter sa matérialité à quelque chose - qui définit finalement le mieux ce qui se joue actuellement à travers ces phénomènes ?

En effet, c’est bien une disparition de la matière - essentiellement le papier des documents (courriers, contrats, fiches de paie, factures, etc.) - qui résulte du mouvement de numérisation des données entamé dans les années 1990. C’est aussi à une moindre matérialité (des gestes, des relations, etc.) que conduit l’automatisation de certaines tâches : réserver des billets de train, actualiser des droits (au chômage, au RSA, etc.), passer le code barre des produits à la caisse du supermarché et, même, depuis le développement d’outils tels que ChatGPT ou Dall-E, traduire des textes, établir un pré-diagnostic médical ou produire des images. C’est enfin à une occultation physique des travailleurs qu’aboutit la sous-traitance d’un certain nombre de services (telles l’assistance informatique ou téléphonique, mais aussi l’annotation de données destinées à être traitées par l’intelligence artificielle^[1]) et surtout, la généralisation du télétravail. Une mise à distance des corps à laquelle participe également le « management algorithmique », qui ajoute à l’éloignement des travailleurs la virtualisation du lien entre les employeurs et leurs subordonnés (qu’ils soient considérés comme « indépendants », selon le modèle du travail des plateformes, ou salariés au sein d’organisations de travail plus classiques, telles les entreprises de nettoyage ou de services à domicile).

Chacune de ces trois formes de dématérialisation présente des caractéristiques singulières qui mériteraient d’être analysées spécifiquement. Mais elles ont ceci de commun qu’elles questionnent fondamentalement le travail des cadres. D’abord, parce que c’est à eux qu’incombent la charge et la responsabilité de leur mise en œuvre opérationnelle (ce qui fait d’eux, bon gré mal gré, des « managers de transition »). Ensuite parce que les cadres sont, au même titre et peut-être plus encore que les autres salariés, directement touchés par les changements qu’elles induisent dans le travail.

Comment concevoir, organiser et contrôler le travail, si la dématérialisation des supports rend presque caduque la distinction entre la conception (d’un message, d’un calcul, d’un objet) et sa production concrète (sous la forme d’un courrier, d’un graphique, d’un modèle original) ? Comment justifier une autorité dont la légitimité est notamment fondée sur des compétences considérées comme non mécanisables, si l’assistance robotique associée à l’usage de l’intelligence artificielle rend désormais possible la délégation partielle ou totale de tâches de plus en plus complexes et « à forte valeur ajoutée » ? Et comment motiver, coordonner et superviser des équipes dont il devient de plus en plus rare qu’elles soient réunies au même moment au même endroit et dont les membres réclament de plus en plus leur autonomie, voire se considèrent comme des travailleurs « indépendants » (et ce, quand bien même ils répondent aux injonctions des applications qui les managent algorithmiquement) ? Enfin et au-delà, en quoi les cadres doivent-ils se sentir comptables des effets organisationnels, sociaux mais aussi existentiels qui résultent des mutations qu’ils accompagnent ?

Au moment où surgissent ces questions, le travail des cadres, en particulier celui des cadres intermédiaires, n’a peut-être jamais paru aussi écrasant, ainsi qu’en témoignent les nombreuses enquêtes qui révèlent qu’ils travaillent plus, avec de plus grandes amplitudes horaires (notamment le soir et le week-end) et qu’il leur arrive de considérer leur charge de travail comme insurmontable^[2]. Que renferme un tel sentiment ? Il se pourrait que, derrière les dynamiques du travail dématérialisé se loge une dégradation des conditions de travail des cadres, dont le rôle pourrait se trouver à la fois intensifié, standardisé et dépouillé de sens. Autrement dit, les dématérialisations du travail pourraient renfermer une forme de tâcheronisation : une dépossession de leur travail qui, vidé de ses temps morts, défait de ses confrontations physiques et délesté de ses initiatives subjectives, pourrait se voir réduit à une l’exécution de tâches.

Temps morts, temps vivants, temps modernes

L’une des grandes promesses de la dématérialisation du travail est celle du gain de temps. En écourtant les délais de traitement et en réduisant les pertes de temps (dans l’exécution de gestes complexes, dans les recherches documentaires, dans les transports, etc.), le travail dématérialisé permettrait aux travailleurs, en particulier aux cadres, de retrouver la maîtrise de leur temps (et notamment de mieux équilibrer leurs temps de vie professionnelle et leurs temps de vie privée). Avec le recul, il apparaît pourtant que l’expérience du travail dématérialisé est surtout celle d’une activité productive intensifiée car expurgée de ses temps improductifs (considérés comme les « temps morts » du travail). Cela est évident lorsque l’on pense au temps « gagné » grâce à l’usage des fichiers numériques ou des algorithmes qui « optimisent » les délais que les travailleurs accordent à leurs tâches, mais cela apparaît aussi dans le travail à distance, comme le montrent les enquêtes où les télétravailleurs se disent plus efficaces car moins « dérangés » par les autres.

Le problème est que, ce qui pourrait disparaître avec ces « temps morts », ce ne sont rien moins que les temps vivants du travail : ces temps informels où surgissent les échanges à la machine à café, les coups de main au débotté, la coopération spontanée, mais aussi la rêverie ou flânerie (indispensables à la créativité).  Autrement dit, une partie substantielle de ce qui fait que le travail ne se résume pas à une succession de tâches mécaniques à vocation productive ou reproductive, mais se présente comme une modalité de l’agir humain qui recouvre aussi une dimension existentielle, sociale et même politique : une dimension proprement émancipatrice.

Si tous les travailleurs sont concernés par la menace de cette abolition, les cadres n’ont-ils pas, plus que les autres, tout à la fois la possibilité et la responsabilité de s’y opposer, dans la mesure où ils sont les garants et les gardiens de l’organisation du travail ? La question se pose d’autant plus qu’à cette menace s’ajoute pour eux celle d’une forme de « taylorisation » de leur travail. En effet, loin d’être un mouvement dépassé par les nouvelles formes de management apparues au cours des dernières décennies, la mécanisation du travail demeure un mouvement fondamental de l’économie capitaliste. Un mouvement qui a d’abord touché les ouvriers, dont Frederick Winslow Taylor a théorisé, au début du XX^e siècle, la « direction scientifique » (magistralement critiquée quelques décennies plus tard par Charlie Chaplin dans Les Temps modernes). Et un mouvement qui pourrait, après avoir touché les employés de bureau, concerner désormais les cadres, voués à devenir à leur tour les exécutants d’un processus automatisé. Car, en supprimant non seulement les délais mais aussi la différence entre la conception et la réalisation des tâches, la dématérialisation des supports et la standardisation de tâches de plus en complexes pourraient tendre à effacer la distance entre le travail prescrit et le travail réalisé - différence dans laquelle se logeaient précisément la dimension subjective et créative, et une grande partie de la valeur ajoutée de leur activité. Dès lors, plutôt que de se résigner à devenir des « tâcherons », les cadres n’auraient-ils pas intérêt à questionner le rôle que leur confient actuellement les entreprises et les organisations qui les emploient ? Et, plutôt que de chercher coûte que coûte à maintenir l’efficacité du système^[3] - quitte, pour reprendre les termes de la sociologue du travail Danièle Linhart, à « arracher l’adhésion^[4]» des salariés aux transformations qui sont à l’œuvre -, peut-être devraient-ils se préoccuper davantage de l’effet que ces transformations produisent, aussi bien sur les travailleurs et les travailleuses dont ils ont la charge que sur leurs propres conditions de travail ?

Comment les cadres peuvent-ils « rematérialiser » leur travail ?

« La liberté consiste moins (ou de moins en moins) à nous affranchir du travail nécessaire à la vie qu’à nous affranchir de l’hétéronomie, c’est-à-dire à reconquérir des espaces d’autonomie où nous puissions vouloir ce que nous faisons et en répondre^[5]» écrivait André Gorz à la fin des années 1980. Tel pourrait devenir le mot d’ordre des cadres en quête de sens.

Cela supposerait, en premier lieu, qu’ils parviennent à sortir des « grilles^[6]» derrière lesquelles le travail dématérialisé les a progressivement enfermés - celles des tableaux Excel ou des programmes algorithmiques qui les aident à découper, simplifier, organiser et évaluer les tâches des personnels qu’ils encadrent - et qui, en consacrant la mesure chiffrée comme unique cadre conceptuel et unique mode d’évaluation, empêchent l’approche critique du travail.

Cela supposerait également qu’ils mettent en cause les valeurs, les idéaux et les principes qui président à leurs modalités actuelles de travail. Car, ni la robotisation ou la sous-traitance de certaines tâches, ni le télétravail, ni le management algorithmique ne sont apparus brusquement dans nos vies par le fait d’innovations technologiques ou à la faveur d’événements historiques (tel le confinement consécutif à la crise du Covid). Bien plutôt, ces nouvelles modalités de travail ont été prédisposées et confortées par les valeurs et les idéaux propres à l’ordre économique et social qui domine nos sociétés, et parmi lesquels figurent notamment l’adaptation^[7], la performance^[8] et l’indépendance^[9], ainsi que la croyance selon laquelle l’agir humain (et par conséquent les échanges et les relations sociales) reposerait sur des motivations individuelles traduisibles sous la forme de calculs (à commencer par des calculs d’intérêts rationnels). Alors pourraient-ils effectivement s’interroger sur la finalité du travail dématérialisé qu’ils sont censés encadrer, et se demander s’ils souhaitent ou non continuer d’être solidaires des conditions de travail, des modes d’organisation et, en définitive, du monde matériel qu’il contribue à faire émerger.

^[1]- Pour fonctionner, les programmes d’Intelligence Artificielle requièrent l’intervention d’« annotateurs », c’est-à-dire de travailleurs qui les entraînent en leur indiquant, par leurs annotations, comment décrypter des données (textes ou images).. ^[2]- Cf. L’enquête qualitative intitulée La relation des cadres à leur entreprise menée en juin 2022 par l’Apec. ^[3]- T. Le Texier, Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale, La Découverte, 2016 ^[4]- La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, éditions Érès, 2015 ^[5]- Métamorphoses du travail. Critique de la raison économique, Galilée, 1988 ^[6]- B. Cassin (dir.), Derrière les grilles. Sortons du tout-évaluation, Mille et une nuits, 2014 ^[7]- B. Steigler,  « Il faut s’adapter ». Sur un nouvel impératif politique, Gallimard, 2019 ^[8]- B.-C. Han, La société de la fatigue, Circé, 2014 ^[9]- D. Linhart, Travailler sans les autres ?, Seuil, 2009.