Comment un dirigeant en vient-il à solliciter les conseils d’un coach ou d’un consultant en ressources humaines ?

Liliane Aurousseau. Même si elles sont quelquefois exercées par les mêmes personnes, il faut tout d’abord bien distinguer les deux fonctions : le coach travaille avec le dirigeant, et lui fournit un soutien personnel dans sa pratique managériale, tandis que le consultant va davantage exercer des missions pour l’entreprise, qui l’amèneront à entrer en contact avec les salariés.

Pour le coaching, les motivations sont diverses mais il me semble qu’elles se ramènent souvent à une forme de solitude. Par exemple, un PDG qui ne peut faire de retour sur sa pratique managériale ni avec ses collaborateurs directs, ni avec son conjoint ; ou encore un dirigeant confronté à un conseil d’administration déchiré par des conflits, et qui fait appel à un coach pour l’aider à y voir plus clair, à dégager des solutions, à décider des arbitrages.

Il faut remarquer que la délégation de fonctions managériales, dans ce type de mission, est rare. Cela m’est arrivé une fois, dans un contexte bien particulier où le dirigeant était confronté à un problème qu’il ne pouvait ni régler personnellement, ni déléguer en interne. Le rôle du coach comporte une dimension psychologique, mais il est surtout professionnel : il permet de modifier le fonctionnement managérial, soit en donnant des outils au dirigeant, soit en l’aidant à faire sortir son organisation d’une culture managériale dommageable – exemple classique, une culture clanique avec des incivilités, qu’il s’agit de reprofessionnaliser. L’expertise du coach, la variété de son expérience sont ici utiles, elles peuvent aider à remettre les problèmes en contexte ou à en évaluer l’ampleur.

Il y a, c’est vrai, un côté gourou dans le coaching, et les pratiques sont pou