La compétence, une « mobilisation adéquate des ressources en situation »
La compétence émerge par et dans l’interaction avec l’environnement de travail, et plus précisément grâce aux ressources contenues dans cet environnement, mobilisables pour y développer une capacité d’agir. Elle ne peut donc se réduire à un attribut strictement individuel. Si l’on s’accorde à la définir comme une « mobilisation adéquate des ressources en situation[1] », il devrait être systématique d’établir, dans tous processus de gestion, un rapport entre l’exercice d’une compétence et la situation qui le contrôle ou l’environnement qui lui procure des ressources.
Pourtant, force est de constater qu’existent deux grands modes de développement des compétences dans les entreprises. Le premier peut être qualifié de gestionnaire et s’observe plutôt dans les grandes entreprises. Remarquable par son outillage (fiches de poste, référentiels et autres process d’évaluation), ces outils, nécessaires au demeurant, organisent cependant une forme de reporting dont le risque est double : faire de la compétence un attribut individuel, et être pris au piège de l’approche mécaniste, comme si juxtaposer des compétences fabriquait un individu capable d’agir, ou faire se côtoyer des individus reconnus compétents (une dream team) assurait que le travail se fasse !
Il ne s’agit pas là de dénoncer l’inutilité des outils de gestion mais d’inviter à s’en servir comme des objets de médiation, comme des supports, parmi d’autres, à l’analyse partagée des situations, à une discussion sur le travail, une description de ce qui se passe sur le terrain, avec les personnes qui réalisent l’activité. Gérer n’est pas compter. « Gérer » des compétences consiste à faire produire des histoires de stratégie, d’organisation du travail, de conditions de travail… des histoires qui se tiennent, qui interag
