Mon chemin a croisé celui de Jean-Paul Bouchet en 1997, lorsqu’il était directeur de l’organisation et des systèmes d’information d’une banque à Paris spécialisée dans le crédit immobilier aux particuliers. Le nouveau directeur général de cet établissement avait fait appel à lui pour l’aider à redresser une situation des plus problématiques : des résultats économiques médiocres sanctionnaient des incohérences entre le discours stratégique et les réalités du terrain, le manque d’appropriation des objectifs stratégiques par les acteurs, un fonctionnement cloisonné en « chapelles », le manque de compétences en agences ! Au vu de ces problèmes, comment s’étonner qu’il y ait eu un turnover élevé du personnel, révélant les doutes des salariés, leur perte de sens et l’érosion de leur motivation ? Le directeur général et Jean-Paul partageaient une même conviction : ils jugeaient que les systèmes de gestion et les formes d’organisation prévalant alors dans beaucoup d’entreprises (au demeurant, ceux-là même qui prévalent encore souvent aujourd’hui), caractérisés par la fragmentation du travail, des objectifs ou des consignes tenant peu compte de la réalité du terrain, étaient à la fois inefficaces et néfastes à l’épanouissement des salariés.
Mes travaux de chercheur et mon expérience de manager puis d’expertise en entreprise m’avaient conduit à des conclusions similaires. Ils ont donc fait appel à moi pour les assister dans leur effort de transformation des logiques managériales et des systèmes de pilotage. Nous étions notamment d’accord pour remettre en cause les cloisonnements fonctionnels entre métiers, qui fragmentaient le service rendu aux clients et enfermaient les acteurs dans des fonctionnements parcellaires. Nous souhaitions également développer ensemble le lien entre stratégie et action au quotidien, afin d’assurer la pertinence et la faisabilité opérationnelles des object
