Prenons le mécanisme désormais classique du « plafond de verre ». Claude Mignot travaille dans une unité de techniciens de la DPN où la mixité reste un phénomène récent et inachevé ; à peine 20 % de femmes, occupant pour la plupart des postes administratifs. Elle note que le passage à la fonction cadre reste majoritairement réservé à la filière technique, et par conséquent aux hommes : chacun d’entre eux a chaque année 18 % de chances d’être promus, contre 4 %
pour les femmes. Ce surplace des parcours féminins est associé à un moindre investissement : seules 58 % des salariées travaillent à temps plein. Comme elles partent moins en déplacement, elles ne bénéficient pas des primes et années de services actifs afférentes, et leur niveau de rémunération est donc sensiblement inférieur. Résultat, elles partent en retraite beaucoup plus tard. Sans qu’on puisse identifier précisément les chaînes de causalité, le tableau d’ensemble fait donc apparaître un monde à deux vitesses.
La formation continue, qui pourrait être un bon instrument de correction, n’est que peu utilisée par les femmes. Claude Mignot a par exemple remarqué qu’elles ne choisissaient ou qu’on ne leur proposait que des formations pour mieux travailler sur leur poste, et non pour changer de métier ou d’échelon. On a ici un bel exemple de cercle vicieux : le peu d’espoir d’être promues amène les salariées à faire des choix qui confortent la situation établie. On comprend dès lors pourquoi la direction se défausse, en rejetant la responsabilité de ces inégalités sur le monde extérieur. Non que cela soit faux ; mais, dans l’esprit de la loi Génisson, des actions correctives pourraient être entreprises, et il est de la responsabilité des employeurs et managers de fournir des instruments à ces actions. Or, c’est là que le bât blesse : les bilans sur cinq ans,
