Le problème aurait pu être abordé modestement, c’est-à-dire techniquement, en se cantonnant au dysfonctionnement le plus criant : l’existence de deux conventions collectives, celle de l’urbain et de l’interurbain, qui posaient notamment des garanties différentes en cas de cession d’activité. Mais la direction a saisi l’occasion de remettre à plat tout le système de gestion de ses cadres : l’idée était de profiter au mieux d’une logique de groupe jusqu’alors sous-exploitée, en harmonisant les pratiques et les droits sociaux tout en favorisant la mobilité interne, notamment à l’international. La CFDT et la CGC (une section CFTC a été créée après les négociations) ont suivi, et au terme d’un travail de six mois a été élaborée une charte des cadres saluée par tous les partenaires sociaux comme une avancée décisive.

« Jusqu’ici, raconte Guy Le Roux, le délégué syndical CFDT, seuls 600 cadres étaient gérés directement par la holding : environ 500 personnes au siège, et une centaine de cadres détachés. Quand la société prenait la gestion d’un réseau, la direction locale était Keolis, et les cadres relevaient de la filiale. A présent, les cadres qui seront recrutés relèveront systématiquement de Keolis. » La DRH groupe se voit ainsi dotée d’une importance qu’elle n’avait jamais eue à l’époque de Cariane et Via GTI. Cela permet d’optimiser la gestion des cadres et notamment de recentraliser les demandes de mutation et de promotion. Cette question de la mobilité est centrale : comme l’explique Guy Le Roux, « ce peut être une contrainte, mais si c’est bien organisé et bien aménagé, en profitant de la densité du réseau de filiales, alors ce peut être une chance. » De fait, la logique de PME qui prévalait jusqu’ici pouvait très vite être synonyme d’enfermement, pour les cadres. «On ne peut pas évoluer professionnellement dans un seul réseau, c’est un es