L’utilisation d’indicateurs pour mesurer la performance des salariés dans le secteur privé n’a rien de nouveau. Elle s’est généralisée dans les années 1990 : aux Etats-Unis, la proportion d’entreprises utilisant des indicateurs de performance pour fixer les rémunérations de leurs salariés est passée d’une sur quatre en 1987 à plus d’une sur deux à la fin des années 1990, et l’Europe a suivi.
Les indicateurs sont utiles
Le mécanisme est simple et il a ses avantages. Le principe de base est le suivant : les intérêts d’un employeur et de son salarié ne sont pas les mêmes, on peut même considérer qu’ils sont divergents. Au-delà de la logique juridique de la subordination, inscrite au cœur du contrat de travail, comment l’employeur peut-il amener l’employé à faire ce qu’il souhaite ? En usant de mécanismes d’incitation, primes et promotions au premier chef… Ces mécanismes d’incitations ont pu faire l’objet d’un traitement intuitif et personnalisé, à la tête du client en quelque sorte ; d’une certaine façon, c’est un progrès social et humain que de lier les primes à la mesure précise d’une variable observable et vérifiable rationnellement.
La notation subjective des salariés est par ailleurs contestable avec des arguments rationnels, au nom de la performance. Elle a en effet des effets pervers, qu’on nommera plus précisément des biais : biais pour une évaluation complaisante (le chef direct est incité à garder de bons rapports avec ses subordonnés), biais vers la moyenne (tout le monde autour d’une même évaluation). Par ailleurs la notation subjective n’est pas vérifiable, et elle est donc soumise à manipulation : l’employeur a toujours un intérêt évident, une fois le travail terminé, à sous-payer le salarié qui ne pourra se justifier.
La notation subjective produit un autre problème,
