L’idée de mettre en place une part variable de rémunération liée à la performance (RLP) s’appuie sur l’intention louable de répondre au besoin de reconnaissance et à la volonté de répondre à un plus fort désir d’individualisation dont serait porteuse la jeune génération. Mais la RLP est-elle efficace ?1 Pour répondre à cette question, faisons l’hypothèse logique qu’on attend qu’elle augmente la performance et la motivation individuelles. Donc la question est : « La RLP est-elle un facteur de motivation pour les agents publics ? ». Cette méthode, qui fait partie du New Public Management, idéologie d’origine libérale, a été importée du privé.

Son introduction dans l’administration repose sur deux postulats : 1) ça marche dans le privé 2) donc ça marchera dans le public. Le premier postulat n’est que très partiellement vrai. En fait, dans le privé, on constate un effet sur les résultats individuels quand la part variable représente une part très importante de la rémunération totale : traders, VRP payés à la commission, etc. De plus, elle marche surtout pour des tâches totalement mesurables quantitativement. Le deuxième postulat est très largement infirmé par l’expérience internationale. Les pays pionniers (Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande, Australie) qui ont mis en place la RLP il y a plus de trente ans, ont constaté que se créait une mise en concurrence et de la compétition entre personnes au sein des équipes, alors que le service public repose sur l’esprit d’équipe et sur l’action collective. Ils en sont revenus, dans les années récentes, à des primes d’équipe. L’OCDE a publié à ce propos deux études, en 2004 et 20052, qui résultent d’une enquête auprès des pays membres qui l’avaient mise en place. L’enquête menée révèle que la RLP a un impact très limité sur la moti