En quoi votre distinction entre l’invention et l’innovation porte-t-elle une critique des approches managériales traditionnelles ?
Norbert Alter. Une invention, c’est une idée considérée comme bonne. Une innovation, c’est une idée qui devient effectivement, concrètement, bonne. Malheureusement, ce qu’on appelle innovation dans les entreprises en général, c’est souvent de l’invention. Par exemple, on crée un nouveau dispositif de gestion ou d’organisation et on demande aux salariés de s’y engager sans discuter. On les « accompagne » pour éviter la résistance au changement, on les conduit. C’est davantage une logique de contrôle que j’ai décrite avec humour dans Pour en finir avec le Machin. Les désarrois d’un consultant en management, où je tisse la trajectoire d’un consultant désabusé. Ce n’est pas de l’innovation, c’est la création de quelque chose de nouveau et d’imposé : une nouvelle structure, une nouvelle décision concernant une politique commerciale ou organisationnelle.
L’innovation, c’est différent. C’est la capacité collective à rendre une nouveauté efficace, intelligente, utile. Cette capacité repose sur le fait que les salariés se sont approprié les nouveautés : ils leur ont trouvé un usage qui correspond à leurs contraintes de travail, à leurs coutumes, à leurs représentations du monde, etc. C’est le cas, par exemple, de la micro-informatique : son usage résulte de l’émergence de toute une série d’appropriations développées sur le terrain, depuis une quarantaine d’années. C’est vrai aussi pour des formes de gestion comme les projets.
L’appropriation suppose, voire exige, la déformation de l’idée initiale. Pour qu’il y ait innovation, il est nécessaire que les salariés puissent transformer le projet initial. Dans le cas contraire, on impose une croyance, en le bien-fondé d’une organisation de type agile par exemple. L’agilité n’est pas en soi une ma
