Les gestionnaires en sont d’accord puisque, depuis les années 1980, le management participatif a eu de belles heures. Les dispositifs d’expression et de recueil des suggestions des salariés se sont répandus. La communication interne s’est développée, s’appuyant entre autres sur des sondages de type baromètre ou climat social. La promesse du cercle vertueux de la créativité et de l’innovation permanente s’est banalisée. Le marketing RH affiche une « marque employeur » où le bien-être des salariés est un argument de réputation et de valorisation de l’entreprise.

Pourtant, force est de constater les méfaits du travail en France aujourd’hui, tant du point de vue physique que psychique. Les réorganisations permanentes, les transformations du travail et de la GRH ont fragilisé les collectifs et accru l’isolement des salariés. Des conditions de travail dégradées mettent en danger la vie des travailleurs. Les cas les plus dramatiques de souffrance amènent à l’épuisement professionnel ou au suicide.

Lorsque l’on analyse a posteriori les processus ayant dégradé la santé au travail, on s’aperçoit bien souvent que les causes des problèmes étaient connues et que les salariés les avaient portées à la connaissance de leurs pairs et de la hiérarchie. Ils n’ont pas été entendus, ou alors mal, ou pas assez. Les actions nécessaires n’ont pas été engagées, ou elles n’ont pas été efficaces. Les dénonciations et revendications, médiées par les syndicats, n’ont pas été suffisantes. Une spirale délétère s’est installée, fondée sur l’invisibilisation des problèmes, leur déni, l’étouffement des plaintes, et parfois sur la sanction des personnes se plaignant des conditions de leur travail. Pourquoi a-t-on atteint le paroxysme ? Pourquoi a-t-il fallu en arriver à de lourds cas de souffrances physiques et psychiques, s’accumulant parfois les uns aux autres au sein de la même organisation, pour qu’enfin les acteurs décideurs interpellés réagissent ? Pour que les causes des problèmes soient enfin reconnues, que l’organisation du travail soit améliorée et que l’intervention des acteurs de la santé au travail soit activée ?

Vu sous cet angle, rappeler l’enjeu de l’écoute, d’une écoute « véritable » des salariés, prend un atour beaucoup moins naïf.

Encore faut-il s’entendre sur le type d’écoute et d’expression dont on a besoin au sein des organisations. Pour avancer, remettons le travail au centre. Le travail, et non pas l’emploi. Le travail en tant qu’activité. Le travail en tant que travail vivant, maillé d’épreuves et d’embûches, d’une multitude de petites et grandes choses à régler et à ajuster au quotidien – lorsque la matière nous résiste, l’organisation est à repenser, la coordination à réinventer, etc. Le travail en tant que quête d’un travail qui soit « bien fait », « de qualité », en tant qu’activité générant individuellement et collectivement un sentiment d’utilité et de fierté. Rappelons que l’expérience quotidienne et ordinaire des travailleurs est celle de l’engagement et de l’inventivité pour s’ajuster mutuellement, s’approprier des objectifs et prescriptions, et finalement produire de manière efficace « malgré tout ».

Néanmoins c’est cet engagement dans l’activité, pourtant nécessaire à l’efficacité productive, qui est dénié ou entravé lorsqu’il s’agit de prendre en compte et de reconnaître les problèmes dont font part les salariés. Dans les moments où les modes opératoires achoppent, où les contraintes deviennent trop fortes, où l’organisation du travail doit être adaptée, il est nécessaire de prendre du temps pour discuter. Les motifs des plaintes alors échangées sont l’énonciation des problèmes rencontrés au travail, une parole adressée à d’autres en vue d’obtenir aide ou intervention. Elles sont des actes de langage qui participent à la dynamique vivante du travail. Elles désignent à la fois ce qui affecte les salariés et ce qui pourrait permettre de trouver une alternative. Elles ouvrent une voie pour inventer des solutions ajustées mais aussi légitimes aux yeux des personnes qui vont les appliquer.

Étayer les plaintes énoncées, prendre du recul à leur égard afin d’identifier les causes des problèmes évoqués nécessite de dégager du temps. Or, force est de constater un phénomène d’intensification du travail et de mise sous pression temporelle des salariés. Comment faire si les collectifs de travail sont atomisés et les salariés isolés, si les temps d’échange se réduisent, si les ordres du jour des réunions sont ficelés en durée et rigidifiés en contenu ? Étayer les paroles de plainte suppose également une capacité à supporter le débat contradictoire et à accepter la controverse. Cela percute pleinement les rapports de pouvoir et la mise en concurrence interindividuelle au sein des organisations. Affirmer l’importance de l’écoute des plaintes et l’enjeu de la lutte contre leur déni ou leur invisibilisation au sein des organisations contrarie une culture managériale valorisant le bonheur et le bien-être, considérant de fait les plaintes comme une geignardise indigne d’intérêt. Certains chercheurs en sciences sociales partagent d’ailleurs ces dispositions-là : ils brandissent leur opposition à ce qu’ils appellent une « vision doloriste » du monde du travail dès que le sujet des plaintes est évoqué.

La plainte n’est pourtant pas la souffrance. Elle en est « seulement » l’énonciation. Toutes les souffrances ne se disent pas. En outre, l’énonciation des plaintes est façonnée par les cultures professionnelles. Des normes sociales de comportement et de communication régissent ce qu’il est possible de dire. Les liens entre le mal-être ressenti et l’énonciation des plaintes sont donc variables. Les occulter fait courir un risque de plus pour la préservation de la santé au travail : celui d’entraver l’identification des problèmes et de leurs causes, d’étouffer des signaux d’alerte dont l’écoute éviterait pourtant de laisser s’installer des situations susceptibles de déboucher sur le pire.

 

Au gré de mes recherches menées par démarche qualitative au sein des organisations, j’ai identifié le phénomène de disqualification des « plaintes de mal-être » à l’œuvre dans les interactions au travail. Or celui-ci est mal connu, y compris quelquefois de la part des représentants syndicaux et des médecins du travail. Certains interlocuteurs découvrent que des normes de comportement entraînent parfois une autocensure, une coercition amenant à se taire ou à ne pas s’avouer en mal-être, ou encore une obligation à supporter le travail en mode dégradé. Évoquer la disqualification des plaintes et des plaignants permet de mieux comprendre « des loupés », c’est-à-dire les processus socio-organisationnels conduisant au pire, alors qu’ils auraient pu être identifiés et désamorcés. L’enjeu est également l’étayage des motifs de plainte énoncés lors des interactions, parfois difficile à réaliser. Comment resituer et décoder ce que les travailleurs expriment ? A fortiori lorsque cette expression est latente ou les ressentis diffus, tels ceux de stress ou de débordement.

Savoir écouter et analyser ce qu’expriment les personnes, notamment leurs paroles de plainte, requiert un apprentissage à plusieurs niveaux. Cela suppose d’une part de se tenir à l’écoute, d’accorder de la valeur à la communication interpersonnelle au travail. Comprendre et interpréter ce qui se dit implique, d’autre part, une compétence d’analyse du travail et du fonctionnement réel des organisations. Tandis que les forces gestionnaires valorisent un management désincarné, régi par les chiffres (planification, reporting, pilotage par les indicateurs), il paraît urgent et important de réhabiliter une vision « affectée » du travail, humaine et vivante, favorable aux échanges et à la délibération collective.