Synthèse des travaux réalisés dans le cadre d'une mission du Commissariat Général du Plan (mission de réflexion sur la notion de performance globale de l'économie), sous la présidence de Jacques Barraux, cet ouvrage met en évidence la nécessité pour l'entreprise, si elle veut concilier gestion de l'existant et stratégie de développement, préserver sa compétitivité de court terme et assurer sa pérennité, de repenser son système et ses outils de gestion. Telle était la conviction des membres de la mission composée de chercheurs en gestion et praticiens d'entreprise.

Cet ouvrage se veut destiné aux décideurs, publics et privés, chefs d'entreprise et dirigeants participant à la définition de la stratégie à moyen et long terme de l'entreprise.

La recherche de nouveaux gisements de valeur (valeur pour le client, l'actionnaire, le salarié et la collectivité qui entoure l'entreprise) s'accompagne d'une remise en cause des outils, tableaux de bord hérités du taylorisme.

« Nous n'en sommes qu'au début d'un processus qui bouleverse nos schémas de pensée et démocratise nos instruments de pilotage. Entre l'homme, l'entreprise et la société, pas moins qu'un nouveau contrat social est en court de négociation », précise Jacques Barraux. Il ajoute « le salarié, le consommateur et l'épargnant ne s'en plaindront pas ».

Les auteurs s'attachent à démontrer que les ressorts fondamentaux de la compétitivité sont d'ordre qualitatif : qualité, spécialisation, innovation. Sans perdre de vue la maîtrise des coûts (en contrôlant surtout la cause des coûts) une importance plus grande doit être accordée à la compétitivité hors prix, en passant, comme le rappelait Peter Drucker, d'une logique de réduction des coûts à une logique de création de valeur.

L'entreprise vit sa révolution copernicienne mais elle n'a encore ni boussole, ni télescope pour s'orienter dans la nouvelle astronomie des marchés. Cela dépasse le cadre des seuls outils de gestion, il s'agit aussi d'une problématique de management, en replaçant l'instrumentation de gestion dans une perspective globale de changement du modèle d'organisation et du modèle de management. Les outils de gestion doivent désormais être considérés comme des outils de pilotage stratégique de l'entreprise comme de l'activité économique, outils de pilotage et donc outils de dialogue et de confrontation au sein de l'entreprise et de la société globale.

La performance de l'entreprise doit prendre en considération la dimension publique (caractère collectif de la production de biens et de services) la dimension écologique (prélèvements ou rejets excessifs de l'activité productive vis-à-vis de la nature, un capital à préserver) la dimension sociale (nombre de chômeurs et d'exclus avec tous les effets sur la fonction des entreprises).

Il est temps de sortir de la dichotomie entre l'économique et le social : d'un côté les entreprises tournées vers la production de biens et services, sous contrainte de coût de délai, de qualité, de rentabilité financière ; de l'autre, la société civile tournée vers le bien être humain, individuel et collectif.

Au même titre que des progrès ont été réalisés pour évaluer les effets externes sur l'environnement naturel, pourquoi ne pas évaluer les effets sur l'environnement social, parler d'écologie sociale en quelque sorte. Comment ?

En mesurant, proposent les auteurs et rapporteurs, les coûts d'évitement de la destruction d'emploi, de l'éradication de l'exclusion.... cela est possible.

Certes, la généralisation des initiatives d'entreprise en direction de la société civile (elles existent !) butent sur l'insuffisance des instruments de gestion mobilisés, mais nous butons également sur un problème de culture, d'insuffisance de mesures d'accompagnement, de sensibilisation et de formation des cadres.

ABC, ABM, pilotage par activité, ... de nombreuses méthodes et techniques peuvent être utilisées, à condition d'associer les acteurs à la définition de la performance dans le cadre d'un pilotage décentralisé, articulé avec le changement organisationnel. Pour agir de façon pertinente, l'ensemble des acteurs doit pouvoir recevoir des informations claires, cohérentes avec la stratégie définie.

Nombreux sont ceux, chercheurs, experts, consultants mais aussi syndicalistes à s'accorder sur les différents constats mais pour que ces derniers n'en restent pas, que faire ? Articulées autour de trois convictions majeures : la performance sociale est une dimension intrinsèque de la performance économique ; l'actif d'une entreprise doit s'évaluer plus en termes de capacité à créer de la richesse que de valeur patrimoniale ; la création de valeur suppose un enrichissement quantitatif et qualitatif du contenu en emploi.

Les rapporteurs préconisent plusieurs pistes :

  • favoriser les adaptations indispensables des différentes professions chargées de l'évaluation de la performance de l'entreprise (associations professionnelles, professionnels, écoles, etc.) ;
  • créer dans l'environnement rapproché de l'entreprise une dynamique de diffusion et de soutien des initiatives en matière d'analyse de la performance (entreprises, centres de recherche et écoles de gestion, administrations centrales, organisations professionnelles) ;
  • créer un observatoire de la performance afin de consolider et mutualiser les expériences en cours.

Nous ne pouvons que souscrire à ces différentes orientations, en tant qu'organisation représentative des salariés, acteurs de la performance des entreprises, à condition que tout cela soit bien au service de plus de démocratie, de la création d'emplois de la lutte contre exclusions et inégalités.