Cet ouvrage relate le retour d’expériences d’une dizaine de professeurs d’HEC sur la formation continue pour les cadres dirigeants. Chacun y apporte sa conviction et restitue l’essentiel des objectifs de l’enseignement dispensé.

On retiendra surtout le travail réalisé sur la prise de décision. Les différents regards et propositions de méthodologie pour aider les cadres dirigeants à augmenter leur capacité en ce domaine convergent pour l’essentiel sur la valorisation des attitudes d’humilité, de recherche de sens, d’étonnement, de remise en cause des savoirs et façons de penser.

Il faut noter en premier lieu le regard positif et constructif de ce collectif sur leurs stagiaires. Combien nous aimerions que toute entreprise soit dirigée par un cadre méritant un tel regard ! Chaque professeur éclaire de ses lumières le sujet traité et offre aux cadres dirigeants un accompagnement bienveillant en leur proposant des démarches pour les aider à gérer les spécificités du management. En particulier, l’attention est portée sur l’enfermement dans le réseau de pensées que chacun se construit en lui prêtant une valeur universelle. Cette prise de conscience permet de faire mieux la part des choses lors de la prise de décisions. Ainsi, pour agir sur la part « personnelle » des convictions, jugements, arguments entrant dans la prise de décisions stratégiques, chaque décideur est amené à prendre conscience des contraintes qu’il s’impose lui-même pour augmenter sa marge d’action (boîte noire de chaque individu contenant ses possibles, impossibles et non-impossibles).

L’angoisse de devoir gérer en permanence des situations contradictoires est mise à jour. L’habitude de choisir entre deux attitudes en apparence opposées, comme le concret et l’abstrait, est dénoncée au profit de la pratique de les reconnaître de même valeur et complémentaires pour obtenir un gain synergique.

Les managers sont ainsi invités à prendre conscience qu’ils se placent souvent dans une logique d’arbitrage douloureux entre options contradictoires (logique du curseur) au lieu de dépasser les contradictions en cherchant une convergence possible (logique de l’extenseur). Les dirigeants sont également invités à assouplir leurs modes de raisonnement, en recherchant notamment dans leur propre comportement ce qui appelle la réaction des autres pour le modifier en vue d’obtenir les comportements souhaités. Cette attitude étant bien plus payante que celle cherchant à les faire changer.

On retiendra également l’analyse effectuée sur l’écart entre la vision des dirigeants sur les stratégies mises en œuvre et la perception qu’en ont les cadres. Elle contribue à expliciter ce désir apparemment paradoxal : être plus dirigés et plus autonomes à la fois. En fait, il s’agit d’être plus dirigés par le sens, car une forte autonomie insuffisamment dirigée par le sens est ressentie comme de l’autarcie, de l’isolement, voire de l’abandon.

On retiendra enfin la valeur des exemples, notre préférence allant à l’histoire d’un dirigeant qui reprend une entreprise condamnée et, tout en avouant son impuissance à posséder une quelconque solution miraculeuse, s’appuie sur le collectif pour trouver le plan d’action qui sauvera l’entreprise.