Le « jouer » et le « travailler » occupent une place prépondérante dans l’existence individuelle et dans les rapports sociaux. C’est si vrai que les managers, dans leur désir d’organiser, de discipliner le travail au cœur du capitalisme, ont longtemps tenté d’éradiquer le jouer autonome, en raison des troubles organisationnels qu’il pouvait provoquer dans la routine quotidienne. Si cette lutte disciplinaire a globalement échoué en raison des multiples formes que le jouer autonome peut prendre dans le cours du travail, certains managers ont compris l’intérêt qu’ils pouvaient avoir à mobiliser des éléments du jouer dans leurs propres pratiques. Cet usage s’est peu à peu développé et affiné, visant une instrumentalisation explicite d’un certain nombre de dimensions ludiques, et conduisant à une véritable distorsion rationalisée de ce qui constitue le jouer au sens fort, sous l’aiguillon du management distractif. Dans certains cas, comme ceux des formations initiales ou continues, l’usage de ressorts ludiques facilite l’incorporation de dispositions sociales favorables à « l’esprit d’entreprise » ; la ludification pédagogique, et plus encore la gamification pédagogique entrent dans ce cadre. Dans d’autres cas, il s’agit de « calmer le jobard » en mettant à la disposition des travailleurs des éléments ludiques pour créer une « bonne ambiance », selon les présupposés de la ludification organisationnelle.

Lors de mes enquêtes dans diverses configurations de travail, j’ai repéré trois grandes formes de jouer autonome et des manières de mettre en œuvre la distorsion de ressorts ludiques. Je ne prétends pas à l’exhaustivité, puisque je sais déjà que je n’ai pas eu l’occasion d’analyser le travail dans les milieux du jeu, ni le travail sportif ou artistique, qui pourraient complexifier mes analyses. Disons que chaque forme de jouer dont il est question dans mon travail constitue un idéal-type qui permet d’ordonner les analyses empiriques et cliniques. Du côté des trois formes de jouer autonome, j’ai distingué :

1/ Les formes d’engagement ludique destinées à ne pas travailler. Ce qui est visé ici par les travailleurs, c’est la subversion temporaire de l’ordre productif. Cela peut s’incarner de différentes manières : chahuts collectifs, détournement des dispositifs managériaux dits de fun at work (que l’on peut traduire par ludification organisationnelle), cache-cache avec la hiérarchie pour jouer sur son téléphone, etc. Le jouer ici est une critique en acte de l’organisation du travail, et éventuellement de l’exploitation subie, critique qui conduit à suspendre le travailler. On pourrait nommer cette forme de jouer le « jouer résistanciel ».

2/ Les formes d’engagement ludique destinées à réaliser du bon travail, ce que j’ai appelé le « jouer inspiré ». Ici, les pratiques ludiques servent directement l’engagement subjectif dans le travailler, au point qu’elles contribuent au jugement de beauté et participent donc au processus de sublimation. Les performances ludiques des travailleurs, qu’ils jouent au Scrabble® pour développer et maintenir l’écoute flottante des installations pétrochimiques ou qu’ils jouent avec un grapin et des déchets pour bâtir un mur de déchets le plus beau possible dans une usine d’incinération des ordures ménagères, sont une des voies par lesquelles les travailleurs se familiarisent avec le monde, domptent le réel du travail et leur permettent de développer leurs habiletés.

3/ Les formes d’engagement ludique destinées à pouvoir travailler. Ici, les jeux renvoient à ce que l’on nomme la rationalité pathique, c’est-à-dire les pratiques mises en place par les travailleurs qui relèvent de la préservation de soi (en particulier de sa santé mentale). Le « jouer défensif » constitue donc une partie des pratiques ressortissant aux stratégies de défense individuelles ou collectives mises en œuvre pour lutter contre les effets déstabilisants du réel du travail, et en particulier contre ce qui l’on nomme la « souffrance normale ».

Dans le cadre des stratégies de défense viriles, dont le but principal est de modifier la perception de la réalité de façon à dénier la peur du danger, les jeux organisés par les travailleurs sont des jeux risqués qui s’intègrent dans différentes pratiques visant à donner l’impression d’une maîtrise du danger : pour ne pas rester passifs face aux dangers, pour ne pas se laisser saisir par la peur, il s’agit d’ajouter du risque au risque pour se redonner une posture active et une impression de contrôle. Pour le cas des collectifs féminins, la souffrance normale n’est pas déniée, elle est au contraire reconnue chez soi et les autres. Pour s’en défendre, les travailleuses mettent en place des pratiques plutôt fondées sur la domestication, l’encerclement de la souffrance, en la mettant en discussion et en scène, par exemple à travers des pratiques humoristiques de type dramaturgique (imitations, déguisements, etc.). Dans les deux cas, les jeux défensifs détournent l’attention des travailleurs et travailleuses, modifient en partie leur perception du temps et de l’espace, ce qui leur permet de mener les activités dans la durée en ne laissant pas la souffrance normale coloniser leur vécu subjectif.

Cette propriété de diversion du jouer défensif n’a pas manqué d’attirer l’attention des managers. Ce qui est intéressant à relever, c’est que le personnel d’encadrement a, historiquement, lutté contre les pratiques ludiques de leurs subordonnés, les considérant comme autant de désordres contre-productifs. Toutefois, et là il serait intéressant de rendre compte précisément de la manière dont le retournement s’est produit, les managers ont compris que le jouer disposait d’atouts, y compris dans un cadre productif, et qu’il convenait d’en extraire certaines caractéristiques pour les appliquer dans des activités non ludiques. On peut penser que la tradition classique en matière de « ludification pédagogique » a joué ici un rôle : bien que décriés pendant des siècles, les jeux ont été peu à peu revalorisés dans le moment éducatif par des pédagogues et philosophes célèbres, qui n’ont eu de cesse de souligner les avantages en matière d’apprentissage chez les enfants. Dès le 19e siècle, la ludification pédagogique a été complétée par un mouvement de « gamification pédagogique », dans lequel l’apprentissage des enfants et des adultes passe par des dispositifs organisés autour de la compétition. Les business games en sont l’archétype bien connu.

Là où les managers vont apporter leur contribution originale, grâce à certains travaux des sciences du travail et de gestion, c’est en développant le fun at work. Ici, il s’agit d’installer une ambiance agréable, détendue, fun, grâce à des réaménagements de l’espace productif. En particulier depuis les années 1980, à mesure qu’ont diminué les possibilités de faire l’expérience du plaisir dans le travail, les concepteurs de la ludification organisationnelle ont cherché à fournir les clés d’une adhésion de tous les instants à l’esprit d’entreprise, sous les formes les plus diverses (les goûters, les toboggans, les meubles design et les briques Lego ont connu un engouement certain ces dernières années, au détriment notamment des célébrations de départ à la retraite). Ici, l’utilisation de certains ressorts ludiques à d’autres fins que le jouer a donc quitté l’espace confiné de la pédagogie ou du recrutement pour envahir la totalité de l’espace productif. Cependant, le but n’est pas d’encourager les tendances compétitives des travailleurs, mais de stimuler leur créativité, ou de décompresser. Le jouer est donc subordonné aux exigences de l’organisation du travail et les éléments ludiques se dissolvent en quelque sorte dans un cadre organisationnel qui n’a rien de fictionnel, puisque tout rappelle que ces éléments sont là pour faciliter l’atteinte d’objectifs productifs précis. Le jouer n’en est donc plus un…

Animés par une vision restreinte de ce qu’est le plaisir dans le travail, ceux que l’on n’appelait pas encore les chief happiness managers mais qui en annonçaient l’éclosion ont peu à peu arrimé la question du fun à celle de la productivité et du développement des compétences. Au point qu’une nouvelle étape a été franchie lorsque les dispositifs managériaux ont recouru à des ressorts ludiques relevant avant tout des jeux réglés de type game : principe agonal, objectifs chiffrés, classements, récompenses, etc. Avec la « gamification du travail », les managers visent, sans le dire, à faire du travail de leurs subordonnés un jeu compétitif. D’abord réservés aux individus placés en position dominante dans les rapports sociaux (comme le management supérieur), les dispositifs gamifiés ont été mis en œuvre avec les travailleurs du « bas de l’échelle », à mesure que leurs promoteurs percevaient mieux les avantages qu’ils pouvaient en retirer en termes d’engagement subjectif dans des activités et des déroulements de carrière de plus en plus organisés autour de la compétition interindividuelle.