Mails, notes, réunions, boucles WhatsApp, rendez-vous Teams, etc. : le chaos informationnel quotidien entretient l’impression que nous communiquons beaucoup. Mais les spécialistes savent qu’informer, ce n’est pas tout à fait communiquer, c’est-à-dire s’écouter, et savoir discuter. Interroger la qualité des espaces d’expression et des méthodes d’échanges est essentiel car la mise en discussion du travail ne s’impose pas forcément en soi dans nos organisations. Des choix managériaux, comme la nature même de l’activité, la rendent en effet à la fois difficile et indispensable. Voici pourquoi.

1/ L’activité est dispersée

Le travail pour une majorité d’entre nous est serviciel, relationnel, immatériel, technologique, dans le sens où la traditionnelle unité temps-lieu-action est rare. Le développement du télétravail, des horaires atypiques, du flex-office, des modes hybrides ou le fait de pouvoir travailler seul partout et un peu tout le temps témoignent d’un problème de synchronisation des équipes au quotidien, que connaissent bien les managers ou les négociateurs sur le temps. Physique et temporelle, la dispersion est aussi celle du contenu. La parcellisation des tâches qui concerne aujourd’hui même les cadres supérieurs, la démultiplication de la prescription (répondre à son chef, ses collègues, ses clients ou usagers, les fournisseurs, la diversité des normes, etc.), l’extension des pratiques de travail transversal mais aussi la polyvalence forcée (« Je dois tout faire moi-même ») sont autant de conditions du travail qui dessinent pour de nombreux cadres une scène où ils ont le sentiment d’être à la fois seuls et hyper-sollicités.

Il peut être rétorqué que c’est l’identité de la fonction d’être à la croisée des problèmes et de devoir créer du sens et de l’articulation, mais combien se plaignent de ne pas pouvoir bien le faire, d’être sous pression et interrompus en permanence ? Entre dispersion et surcharge, le besoin de se poser et parler vraiment est palpable : réunions frustrantes, mails implicites, incompréhensions quotidiennes, textes insuffisamment travaillés (l’écrit étant une prise de parole), entretiens bâclés, chasse aux temps informels, non-dits… : il faut interroger la parole et l’écoute professionnelles. Le fait que la plainte vienne de celles et ceux qui sont censés avoir les moyens d’animer les collectifs interroge. Les temps de partages d’expérience (debriefs…) ou de transmission (en formation, dans les groupes projet, ou dans le milieu des soins, par exemple) sont reconnus comme des moments privilégiés. Le problème est d’abord lié au caractère immatériel de l’activité.

2/ Le travail est abstrait

L’attrait actuel pour l’artisanat et le bricolage ne dit pas seulement le besoin d’autonomie, de maîtrise des gestes, de droit à l’erreur, mais également celui de se retrouver autour d’un livrable réel, d’une activité bornée, de relations de proximité. En somme, d’un contexte favorable pour s’accorder, ce qui passe notamment par une représentation partagée du travail réalisé. Des travailleurs dont l’activité est dure disent qu’ils peuvent y trouver leur compte parce que le résultat de l’effort se voit. Or, la plupart d’entre nous ne fabriquons pas d’objets ; il est difficile d’échanger sur un livrable abstrait, sur une charge invisible, sur un travail relationnel. Le succès des cartes mentales et du design thinking illustrent ce besoin. Comment évaluer un soin, un temps informel de management, une conversation ? Le travail de règlement de problèmes, d’animation d’équipe ou de projet est difficile à saisir parce qu’il mobilise des éléments cognitifs^[1]. Vente en ligne, services financiers, formation, conseil : les activités conceptuelles n’ont pas les représentations des métiers d’antan. Et la puissance des outils de relations virtuelles justifie de revendiquer un droit d’expression remis au goût du jour.

De Caméra Café aux films de Claude Sautet, de The Office à ceux de Stéphane Brizé, de Dix pour cent à Jean-Marc Moutout, par exemple, des séries et des films d’un immense talent montrent la vie actuelle au travail faite d’interrelations, mais les gestes sont peu décrits, les séquences de délibération sur l’activité plutôt rares, les livrables quasi-invisibles. La fiction explore les relations dans le monde du travail (doutes, émotions...) car l’activité est essentiellement relationnelle. On y voit davantage une époque que le résultat du travail. De même, les représentations imagées (photos, images...) s’appuient sur des lieux significatifs, des outils ou des objets réalisés. Il est difficile de montrer le travail en leur absence. Les représentations artistiques du travail actuel sont contraintes par son caractère immatériel, et illustrent que la parole au travail n’est pas d’emblée une parole sur le travail.

3/ La verbalisation est difficile

En effet, parler au travail (anecdotes personnelles…) et dans le travail (échanges de pratiques, consignes, mais aussi autour du travail sur les conditions d’emploi), ce n’est pas tout à fait échanger sur le travail, sur la qualité de l’activité, et sur ce qui est vécu. Les managers ont-ils les moyens de décortiquer ce qui se joue au quotidien, c’est-à-dire de débattre du prescrit (que dois-je faire ?), d’écouter le réel (comment je fais ?), de légitimer le ressenti (qu’est-ce que j’en pense ?). Ces différences sont bien connues des sociologues mais leur importance dans le management sont peu enseignées ou valorisées par les directions RH. Elles sont pourtant fondamentales. Car travailler ne consiste pas à appliquer (il est impossible de tout prévoir) mais à interpréter ce qu’il y a à faire, donc c’est une délibération permanente. L’écart entre le prescrit et le réel, qui est l’activité, justifie la centralité de la communication.

Car au-delà des tâches ingrates (remplir des indicateurs…) que l’on ne souhaite pas forcément décrire, comment raconter sa journée autrement qu’en déroulant un agenda et les émotions traversées ? Comment raconter les gestes, les efforts cognitifs, les compétences mobilisées, les jeux d’acteurs ? Spontanément, on parle de ce qui est prévu ainsi que son contexte. Pour décrire ce qu’elle fait, une aide à domicile dit : « Je fais la vaisselle et je prépare le repas ». Or, ces tâches qui paraissent simples demandent un grand nombre d’actions et de résolutions de problèmes. Dans le cadre d’un travail universitaire en sciences de l’information et de la communication, nous avons interrogé des salariés d’une imprimerie en leur demandant ce qu’ils faisaient. Leur réponse portait essentiellement sur ce qu’ils avaient à faire, le contexte organisationnel ainsi que l’articulation avec leur vie personnelle^[2]. Il faut insister pour parler du travail comme activité, que l’on définirait par ailleurs comme un effort, plus ou moins consenti, de transformation d’un bien, d’un service, d’une idée ou d’une situation.

On peut agir intelligemment sans savoir en parler intelligemment. Le poids de la littératie en tant que langage au travail, de moyen utilisé pour réaliser les tâches, est important^[3]. Le travailleur à qui l’on présente une description détaillée de son activité répond souvent qu’il ne savait pas qu’il faisait tout cela tout en se reconnaissant dans la description ; les ergonomes^[4] décrivent qu’il est plus facile de s’exprimer sur une difficulté (ou se plaindre de mauvaises conditions de travail) que de rendre compte de l’implication de son corps, de son intelligence, de sa subjectivité dans la réalisation. Il y a un décalage entre l’action de travailler et l’expression ; qui peut décrire comment faire ses lacets autrement qu’en montrant le geste ?

C’est ici un point important. Les managers et les militants doivent interroger la communication interne^[5], mais aussi, plus largement, comment s’élaborent côté management les représentations du travail. Quels messages et images sont délivrés par la direction ? Quelle captation de l’attention des salariés ? Une campagne corporate montre-t-elle les travailleurs ? Le management distractif, le marketing RH et les baromètres sociaux, pour ne citer que ces pratiques, peuvent former un ensemble s’apparentant, en termes de communication, à du bruit. Une ambiance contraignant les voix discordantes à l’effacement ou à être discréditées. Il faut en revanche analyser la violence symbolique d’une euphémisation des conditions du travail : un baromètre « d’engagement » qui masque les malaises, un rapport d’un consultant qui occulte les responsabilités, des termes qui maquillent la réalité (un travailleur est-il d’emblée un « collaborateur » ?)^[6], une campagne de recrutement trop avantageuse, etc. Le besoin d’attractivité comme celui de fédérer ne doit pas dégrader les termes ni décourager les méthodes de discussion. La mise en valeur du travail nécessite l’intervention d’un tiers, disons, de bonne foi. L’authenticité est un risque à prendre.

4/ Les dispositifs sont fragiles

Autrement dit, cela relève d’un choix managérial et culturel touchant à la qualité des représentations construites, comme du degré d’autonomie et de participation. Le fait de devoir passer par la loi en 1982 pour faire de l’expression un droit illustre le caractère inégal de la relation subordonnée, et l’histoire rappelle qu’aux origines de la rationalisation du travail, le silence était de mise dans les ateliers. Si cette nouvelle liberté de parole suscita de l’enthousiasme, les espaces institutionnalisés ont pâti d’animation et de finalité, voire se sont confondus avec les cercles de qualité^[7], autrement dit une réduction de la parole sur le travail à de la parole au travail. La CFDT a raison de remettre au goût du jour le dialogue professionnel^[8] tant les attentes sont grandes, accompagnant la dynamique des militants dont le quotidien est d’écouter les travailleurs, la section syndicale pouvant être un espace de parole et d’écoute bénéfique au-delà des adhérents.

Le risque en effet est de se limiter aux caractéristiques du poste, de l’environnement matériel et humain, aux actions d’amélioration du livrable. En somme, de parler de la qualité de vie, voire de questions triviales (remplacer la machine à café, acheter du savon) mais pas des fondements de son organisation, donc du travail d’interprétation. Ici vient la question délicate de la place et du rôle des managers à la fois garants de ce qui est demandé et de la mise en œuvre, donc de l’autonomie des équipes ; l’expression directe peut en effet questionner les intérêts de l’employeur, tenté parfois d’instrumentaliser l’esprit du droit d’expression en recentrant les discussions sur la nécessité de « faire collectif » ou d’avoir un temps partagé mais informationnel. Autant de travers que l’on a revus lors des accords de mise en place des espaces d’expression ces dernières années. Le parallèle n’étonne pas. La démarche préconisée se limite encore trop souvent à une réaffirmation des rôles (manager, instances...) et des dispositifs existants (entretien annuel, enquête de satisfaction, boîte à idées...). Quand ces espaces ne s’inscrivent pas concrètement dans une logique de discussion, ils entretiennent le débat à la périphérie de l’activité. Inversement, de nombreuses entreprises ont une culture du partage d’expériences, sans le formaliser dans un accord collectif.

Mettre en débat l’objet « travail » relève en effet de la bonne volonté et notamment de la conviction des dirigeants en la matière. Mais ont-ils une vision de l’activité réelle, du quotidien des équipes, des difficultés rencontrées comme des fiertés partagées ? Les sciences de gestion ont montré le pilotage aux instruments, c’est-à-dire « à l’aveugle »^[9]. La sociologie a étudié le fait que lorsque le prescrit est peu compatible avec les réalités quotidiennes, les travailleurs se réfugient dans un « silence organisationnel », au moins pour maintenir des marges de manœuvre. Ils témoignent d’une organisation volontairement rigide, de type bureaucratique^[10]. C’est un jeu de dupes : la hiérarchie veille à tout prévoir, à étouffer la parole, à ce que les règles verrouillent la représentation du travail, le management croit que la situation est sous contrôle grâce aux procédures, et le monde tourne grâce à l’adaptation de chacun au risque de la déception, voire de la souffrance^[11].

5/ Les conditions pour parler du travail au travail

Inversement, un contexte favorisant les échanges, voire les instituant, ne suffit pas. Une bonne ambiance, c’est comme un espace d’expression sans finalité. A contrario, un encadrement normatif qui limite l’émergence d’une parole, les caractéristiques des organisations alimentant un silence, permettent d’envisager en miroir inversé le cadre d’un management participatif.

- L’ergonomie suggère d’explorer la richesse de l’écart prescrit-réel et de considérer la subjectivité du jugement sur ce qui se trame dans cet écart. C’est un apprentissage de la parole à partir de l’expérience. C’est l’observation qui permet de comprendre ce qui se passe. Ce sont par exemple les formations en situation de travail. Il s’agit de répondre à la question : en quoi l’expérience est-elle apprenante, ou plutôt, comment la rendre apprenante. Les travailleurs parlent de ce qu’ils font réellement et s’ils peuvent le comparer avec ce qu’ils doivent faire.

- Les espaces de discussion doivent aussi être des lieux de décision. Personne ne prend au sérieux des consultations qui n’engagent pas, ni une expression non participative. Il est plus facile de recueillir une parole instituée comme un avis qui compte. Il y a quelque chose qui se joue entre l’interprétation des règles, le travail réel et la façon dont il est prescrit. Il s’agit d’échanger sur la qualité elle-même (le chemin emprunté plutôt que la finalité). Rien ne servirait de libérer la parole si cela ne permettait pas une transformation de l’organisation et de ses règles du jeu^[12], si les produits de cette parole n’étaient pas considérés comme légitimes et si ces espaces restent l’apanage des dirigeants.

- Enfin, cette mise en discussion requiert une méthodologie et notamment un tiers facilitateur, un écoutant^[13]. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et des sociologues décrivent l’importance de mettre en place une ingénierie ; de même, les méthodes d’intervention sur le travail et d’analyse de l’activité font appel à des compétences extérieures à l’entreprise. Il reste cependant à s’interroger sur le soutien apporté aux managers, c’est-à-dire du temps, des moyens et de la reconnaissance, pour faire du travail réel, délivré par leur équipe, le premier matériau de leur propre travail. Ils sont à la croisée d’intérêts contradictoires, et manager consiste à instruire les conflits autant que veiller à la conformité, à co-créer du sens plutôt que de l’imposer.

Conclusion

Le travail est une scène où l’on joue un rôle professionnel, mais il faut un minimum de vérité partagée. Légitimons le récit, chacun de nous ayant une représentation de ce qui est fait. Il y a des liens entre participation, bien-être, dynamiques communicationnelles et performance^[14]. Se lever le matin pour délibérer plutôt que pour chercher sa place dans un espace-temps de domination. On opposera qu’un dialogue professionnel n’est pas l’apanage des tenants de la brutalité ou des manipulateurs, mais ce texte ne leur est pas adressé.

Les autres retiendront que la mise en débat ne se fait pas dans notre quotidien pressé si elle est perçue comme un temps non productif ou une contrainte. Ils ont deux possibilités, complémentaires : des temps prévus pour cela (échanges entre pairs, relecture en équipe…) et une montée en qualité lors des temps récurrents (réunions, entretiens, projets…). Managers et militants gagnent à apprendre l’écoute, à s’ouvrir à ce qu’ils n’ont pas prévu ni souhaité, à renoncer au jugement. Cela se décide car il faut une autonomie par rapport aux échanges dans le travail qui, s’ils en font déjà partie, ne permettent pas toujours de bien s’entendre.

^[1]- Cf. les travaux d’Olivier Cousin sur le travail des cadres. ^[2]- « A l’écoute de la charge de travail », Celsa Sorbonne-Université, 2019 ^[3]- Maryse Salles, « Langages au travail : enjeu de pouvoir et d’émancipation », in Le Travail en mouvement, Mines, 2019 ^[4]- Cf. les travaux de François Daniellou et ceux de Philippe Davezies. ^[5]- Cf. Vincent Brulois, Jean-Marie Charpentier, « Une parole en proximité avec le travail », Cadres n°468, mars 2016, et J.-M. Charpentier, « Faire parler le travail », Cadres n°500, avril 2024 ^[6]- Cf. Agnès Vandevelde-Rougale, « Quand la novlangue managériale nous manipule », Cadres n°498, oct. 2023 ^[7]- Citons par exemple une récente étude de l’Ires et les travaux de Jacques Le Goff. ^[8]- CFDT, « Le travail que nous voulons ». ^[9]- Cf. les travaux de Pierre-Yves Gomez. ^[10]- Cf. les travaux d’Olivia Foli. ^[11]- Cf. les travaux de François Daniellou. ^[12]- Cf. les travaux de Mathieu Detchessahar. ^[13]- Cf. les podcasts CFDT Cadres « tronches de cadres » conçus par Thomas Troadec et Florence Osty. ^[14]- Cf. les travaux de Thomas Coutrot et Yves Clot, « La discussion sur le travail est un jeu à trois », Cadres n°489, juillet 2021.