La mobilité, même en période de crise (elle sera plutôt interne), est une réalité. Le rôle de l’encadrement pour l’organiser est capital. Il faut comprendre les attentes vis-à-vis de l’entreprise (de l’établissement ou du service) pour pouvoir l’anticiper. Indépendamment des entretiens individuels, douze à dix-huit mois en moyenne après l’arrivée dans une entreprise ou un nouveau poste, le collaborateur fera son propre bilan :

  • Il évaluera l’honnêteté : les promesses faites à l’embauche (au recrutement sur le poste) ont-elles été tenues ou non ? En particulier sur les aspects-clés de l’évolution, de la rémunération, des rapports humains et des missions ?
  • Il comparera sa situation à celle de ses proches.
  • Il mesurera les effets positifs et négatifs de sa vie professionnelle sur sa vie privée.

Il faudrait, au maximum, anticiper et accompagner la mobilité, mais ce principe n’est pas toujours évident, surtout, lorsqu’en tant que manager on a l’impression que ce sont les meilleurs éléments qui veulent bouger et que les autres s’accrochent. L’entretien annuel ou l’entretien professionnel est l’outil adéquat pour repérer et accompagner les projets de mobilité.

La mobilité dans le secteur privé

Partir ou rester : la principale raison qui pousse au départ (notamment des jeunes cadres) réside dans la déception, le non-respect du contrat « donnant-donnant ». Si l’entreprise n’a pas tenu ses promesses (ou est perçue comme telle) et que sa situation de travail ne correspond plus à ses attentes nouvelles, le collaborateur commencera à envisager un départ. La conjoncture du marché de l’emploi (interne ou externe) peut favoriser ce passage à l’acte, ou, à l’inverse, le freiner. Mais, si vous voulez fidéliser vos collaborateurs