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Guide du manager N°462
Décembre 2014 - Revue n°462
Guide du manager

Dossier

Le management, une préoccupation syndicale
Ce guide se veut un service aux adhérents pour assumer leurs responsabilités professionnelles mais aussi syndicales. Pour tous, même les non-managers, il exprime notre vision d’un autre management. Un management professionnel, profondément ancré dans les valeurs CFDT. Le mot « management » recouvre des réalités bien différentes selon les interlocuteurs qui en parlent. Dans la bouche des employeurs, il renvoie à la direc
Laurent Berger
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Le manager est un équilibriste
Le manager de proximité a en charge l’encadrement d’une équipe, sans être directement impliqué dans les choix stratégiques de l’entreprise. Sa fonction est reconnue comme cruciale mais difficile car soumise à de nombreux tiraillements. Le manager agit sur le travail des autres salariés, mais la focalisation sur le court terme des organisations (publiques, privées ou associatives) va entraîner de façon plus ou moins importante&nbs
Patricia Blancard
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Des pratiques différenciatrices de management
Favoriser l’émancipation de ses collaborateurs. Les « faire grandir » en connaissance et en autonomie tout en étant exemplaire et loyal. Manager, c’est comprendre des situations professionnelles (individuelles et collectives) et avoir un management responsable, producteur de résultats durables. Le management peut s’exercer de différentes manières. Un mismanagement, autrement dit une incapacité de gérer co
Patricia Blancard
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Être manager et syndiqué, fierté ou équation complexe ?
L’adhésion syndicale est un plus. Etre manager et syndiqué est une tension mais également une source d’apprentissage... du management. L’exercice d’un mandat contribue par ailleurs à affiner sa capacité de distance et de prise de décision. Les managers syndiqués L’adhésion syndicale est un plus. Un ancien secrétaire général de l’Union confédérale des cadres, Daniel Croquette, avait même inventé les « 5+ » 
Patricia Blancard
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Articuler dialogue social et management
Réhabiliter les RH, articuler un dialogue sur le « professionnel » et un dialogue sur le « social » participe d’un même objectif d’efficacité. Les espaces de parole sur le travail peuvent contribuer à solutionner des difficultés en parlant entre pairs. Le manager et les ressources humaines « Où sont passés les DRH ? » s’interrogeait il y a peu un magazine social. Une préoccupation qui rejoint celle des cadres que
Patricia Blancard
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Manager, ça s’apprend
Si le management est un art qui s’apprend, on n’est manager qu’en situation. L’offre de formation en direction des managers se limite trop souvent à deux approches largement dominantes : la logique gestionnaire et la logique comportementale. Être manager, c’est accepter de déconstruire les mythologies managériales. Pour la CFDT, le management est une pratique qui peut et doit s’apprendre, mais de façon permanente. « Form
Patricia Blancard
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La gestion de l’équipe et l’organisation du travail
Le manager est un pivot de l’organisation de l’activité et des conditions de travail. Il crée les conditions de la confrontation des logiques, de l’innovation et de la coopération de son équipe, sans nier la possibilité de devoir gérer des conflits, voire de faire face à des dilemmes. Les réunions d’équipe L
Patricia Blancard
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La maîtrise des impacts des technologies numériques
Les technologies de l’information et de la communication sont des ressources et des contraintes. Elles entraînent une autre relation au temps et à l’espace et imposent de savoir manager le travail à distance. Les technologies numériques de l’information et de la communication (TNIC) ont pénétré le travail et l’organisation de l’activité. Une intensification de l’activité
Patricia Blancard
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La maîtrise du temps et de la charge de travail
La gestion de la charge et des équilibres de vie sont au cœur des missions managériales. Le manager peut agir sur certains facteurs, prendre conscience du présentéisme, de ses conséquences et lutter contre sa propre surcharge comme celle de son équipe. Pour un expert ou un manager, le travail est défini par des missions d’expertise et/ou de management. Il ou elle négocie les moyens et le temps pour y arriver. Sinon, on est dans u
Patricia Blancard
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Manager des salariés en forfait-jours
Le droit à la santé et au repos est un élément de régulation de la charge de travail des salariés en forfait-jours. Le dialogue et le suivi régulier entre le manager et le cadre au forfait est essentiel. Il est important, en tant que manager, de garantir l’effectivité de la protection de la santé des collaborateurs, indépendamment bien entendu du respect des accords collectifs. C’est d’autant plus important que deux décisions de
Patricia Blancard
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Gérer la mobilité
La mobilité est une réalité. Le rôle de l’encadrement pour l’organiser est capital. Le manager doit se préparer à gérer la mobilité de ses collaborateurs. Il peut les anticiper et les préparer. La mobilité professionnelle est un droit pour les salariés et les agents publics. La mobilité, même en période de crise (elle sera plutôt interne), est une réalité. Le rôle de l’encadrement pour l’organiser est capital. Il faut comprendre
Patricia Blancard
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Favoriser les diversités
Favoriser les diversités, accueillir les jeunes générations, soutenir le travail des seniors, favoriser l’égalité professionnelle… Le manager est un acteur de la lutte contre toutes les formes de discriminations, s’appuyant sur le fait que la diversité est un atout professionnel. Manager les nouvelles générations Les organisations ont tout à gagner à recruter de jeunes salariés. En effet, l’âge moyen dans l’entreprise et
Patricia Blancard
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L’entretien d’évaluation dans le secteur privé
L’entretien individuel est un moment privilégié qui ne doit pas se limiter à la seule part visible du travail ou à son évaluation. Il permet cependant de révéler l’apport de chacun à la performance, mais également de débloquer des situations tendues. L’entretien individuel est un moment privilégié de dialogue avec son collaborateur. Il ne doit pas se limiter à la seule part visible du travail, au reporting ou à l’évaluat
Patricia Blancard
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L’entretien professionnel dans le secteur privé
L’entretien professionnel se met progressivement en place. Il est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle et ne porte pas sur l’évaluation du travail. Une avancée qui consacre une obligation de formation et une opportunité pour le manager de jouer son rôle. L’entretien professionnel, voulu par la CFDT, créé par l’accord national interprofessionnel du 14 décembre 2013, s’applique par la loi du 5 m
Patricia Blancard
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L’entretien professionnel dans la fonction publique
La fonction publique met en place l’entretien professionnel en lieu et place de la notation pour apprécier la valeur professionnelle des fonctionnaires. Pour la CFDT, il y a trois périodes au cours de l’entretien : une période sur le collectif, la partie individuelle de l’évaluation et une partie plus prospective sur les orientations. La procédure de notation, longtemps au cœur du dispositif de reconnaissance de la valeur profess
Patricia Blancard
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Réussir les entretiens difficiles
Le manager, dans ses responsabilités, doit parfois gérer des situations délicates, que ce soit des difficultés professionnelles (résultats insuffisants) ou annoncer un refus d’augmentation. Le manager, dans ses responsabilités, doit parfois gérer des situations délicates, que ce soit des résultats insuffisants ou annoncer un refus d’augmentation ; ce sont des entretiens toujours difficiles.
Patricia Blancard
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Manager cfdt, une double fierté
Un autre management est possible, favorisant la coopération, la performance collective, la montée en compétences et en responsabilité. C’est celui qui permet d’articuler dialogue social et dialogue professionnel. N’est-ce pas une double fierté d’appartenir à la CFDT et d’assurer en qualité de manager son ambition de changer le management ? Ce numéro spécial de la revue, guide du manager CFDT, n’a pas vocation à être exhausti
Jean-Paul Bouchet
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